データ利活用ナレッジ

テーマ別DX戦略の要諦「マネジメントDX」

コラム 2025.01.20

DXビジョン＆ビジネスモデルDX 戦略・計画策定デジタルマーケティング

本コラムは、ダイヤモンド社発行の「DX戦略の成功のメソッド～戦略なき改革に未来はない～」の第5章の抜粋記事です。

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マネジメントDX

（1）成果獲得のポイント

① DX時代におけるマネジメントのあるべき姿（To Be）
企業における「マネジメント」は業務範囲こそ多岐にわたるが、デジタル化の改善効果を最も実感しやすい領域であるといえる。例えば、社内データ蓄積・分析機能の実装、リアルタイムでの情報確認、〝プレイスレス（Placeless）〟な働き方を可能とするデジタル業務の移管、ルーティン業務の自動化などである。

ただ、マネジメントDXの目的は「高効率かつ情報集約機能を持った経営インフラの構築」と「データ活用による高度な意思決定機能の実現」にある。単一システムの導入効果でうたわれるメリット、例えば省力化やモニタリング（情報の見える化）、ミス低減、業務改善といったことは当たり前の水準であり、それらを通じてどれだけ企業価値の向上へ結び付けられるかがマネジメントDXの肝である。

マネジメントDXを推進するには、「スピード」「実行力」「覚悟」「風土醸成」という4つが求められる。つまり、スピードとは計画や業務を停滞させない期限管理と意思決定の仕組み、実行力とは決めたことを行動に移すための仕掛け（実行力）である。また、マネジメントDXは全社員の業務に影響を及ぼすため、経営陣全体が覚悟を持って自社の方針やスタンスを明確に打ち出す必要がある。さらに全社員がシステムへの関与を求められるため、DXに前向きな風土を醸成しなければスキル不足によるDX機能不全が起こる。人材育成を通じて社内のDXリテラシーを向上し、DX風土を醸成することが必要である。

② マネジメントDXの具体化ステップ
ここでは単なるデジタルツールの導入に終わらせず、継続的に運用・定着させることで、マネジメントDXを具体化していくステップについて解説する。具体的には「現状認識」「ビジョン＆戦略設計」「システム構築＆実装・運用」という3つのステップで行う。

●ステップ1：現状認識
現状認識は外部環境と内部環境の両面から行う。まず外部環境についてはマネジメントDXに関連するデジタル技術を知る必要がある。生成AIや量子コンピューターなど最先端技術に目を奪われがちだが、まずは実用レベルの技術で何ができるかを調べることから始める。「業績可視化システム」「○○＆BIツール」などのキーワード検索をかけると、マネジメント（業績管理、業務管理）関連の情報が見つかる。システムの比較サイトや技術コラムのまとめサイト、事例紹介サイトなどから、どのようなツールやサービスがあるのか、自社のビジネスにマッチしそうかという視点で調べる。

次に内部環境については、社内の課題を調査する。現状の管理業務の全体像を書き出し、どこに解決すべき事項（課題）があるかを整理していく。課題設定においてはマネジメントDXを実現する狙いを考えることだ。一般的には業務や管理面でのQCD（品質・費用・納期）の向上が挙げられる【図表5‐11】。

例えば管理面では、管理会計（KPI）や社内コミュニケーション（会議体）、ドキュメント類の管理などで課題はないか。管理会計は「定量的な目標設定」や「3カ月先の先行業績が可視化されている」ことが理想だが、現状はどうだろうか。「業績を可視化する方法が属人化していないか」「手作業の集計で時間がかかっていないか（可視化に数日を要している）」など、QCDの観点で掘り下げると課題があぶり出されるはずである。

●ステップ2：ビジョン＆戦略設計
課題が見えてきた段階で、管理・業務の双方のあるべき姿を可視化する。簡単なイメージ図でよいので現状とあるべき姿を並べてみて、前例主義ではなく今の手法を変える、標準化するなど、何をどう変えるのかを関係部署や現場担当者と認識を合わせる。

この構想は上層部だけでなく、現場の担当者や管理者も交えて「どのような業務やマネジメントの姿に変えていくべきか」を決めていくことが重要だ。わが社らしい、社風に合ったあるべき姿を描き、可能な限り多くの社員が真に目指したいと思える姿を描く。それによって、開発段階で発生する困難にも一丸となって取り組めるようになるだろう。検討や開発の進捗も定期的に共有することで、DXの取り組みに関心を持ち続けてもらうことがのちの導入・運用段階での現場の関与を強めるポイントである。

次に開発から運用・定着までを見据えた体制を決めていく【図表5‐12】。マネジメントと現場の関係者が参画できる体制とし、現場オペレーションの負荷も考慮しながら目的の達成要件をまとめる。マネジメントDXの目指す姿は意思決定の高速化・高品質化である。その実現に必要なのは、どういった指標を可視化することで意思決定ができるのか（マネジメント層視点）、その指標を可視化するためには業務のどのシステムでどういったデータを登録・整理しなければならないのか（現場視点）という、2つの視点が連動していることである。また、推進体制にシステム部門やITに詳しい担当者が含まれていることが望ましい。

●ステップ3：システム構築＆実装・運用
システム化については、市販のパッケージシステムか、スクラッチシステム（オリジナルシステム）を検討することになるが、ポイントは「（システム化で）何をやりたいのか」という自社の要件を文章化することである（これを「要求仕様の明確化」という）。システムベンダーから適切な情報や提案を受け、必要十分なシステムを構築するためにも必須である。難しい場合はITコンサルタントやベンダーに依頼して要求仕様を引き出してもらうことも有効だが、丸投げはせず、自分事化して主体的に開発に関与すべきである。例えば業績指標の可視化ツールであれば、指標をどう活用したいのか（目的）、そのためには何の指標をどのくらいの頻度で可視化したいのか、可視化するためにはどういったデータが必要で、誰がそのデータをいつ登録する運用にするのか、など目的から落としてシステム側への要件をまとめていく。

実際の構築においては、小さく始めてトライ＆エラーでつくり上げていく「アジャイル開発」の進め方がよい。最近はプログラミングスキルがなくても簡単なアプリ開発ができるノーコード、ローコードツールが増えている。システムも操作のわかりやすいものが多く、ITに詳しくない人でも開発に関わりやすくなっている。したがって、時間をかけてシステムを構築するのではなく、簡単なプロトタイプ（例えば、優先項目だけに絞った管理表など）をノーコードで作成し、有効性を検討しながら少しずつブラッシュアップしていく。

システム実装においては、運用前に社内で説明会を開き、あるべき姿と狙いや目的、機能と運用ルール、操作方法などを周知し、理解度を高めておく必要がある。運用開始後にも、質問への対応や改善要望の受付窓口（ヘルプデスク）などサポート体制の整備が必要だ。開発初期から現場担当者の意見を取り入れ、運用後も現場のリテラシー向上を図りつつ、改善の要望があればその対応状況を定期的にリポートする。「一緒に開発している」「要望が反映されている」ことを可視化することが、システム実装のポイントである。

また、システムの運用においては、適切なデータマネジメント（組織的なデータの管理運用）がしっかりと現場で行われているか、経営陣のデータドリブン（データに基づく意思決定）に貢献できているかを定量的に評価することが重要である。そのためにも、重要な指標データを一元的に可視化した「経営ダッシュボード」を作成し、モニタリングしていく必要がある。

現場で日常的にデータの収集・蓄積・分析が行えているか、業務や意思決定に要する時間・コストを削減できているか、経営陣はデータに基づいた意思決定を行えているか。それらで効果が見えなければ原因は何かを調べ、対策を打つというPDCAを繰り返す。これにより現場の運用定着と改善継続の好循環が回っていく。

（2）【実装事例】ヤマハ発動機／「Y-DX1 経営基盤改革」

オートバイ大手のヤマハ発動機（本社・静岡県磐田市）は2022年12月期連結決算で過去最高の増収増益を達成し、初めて売上高が2兆円を突破した。さらに営業・経常利益も初の2000億円台に到達した。世界的インフレの影響で原材料費や物流費などコストが大幅に上昇するなか、円安効果の恩恵と新興国の二輪車需要の回復を受け、2期連続で売上げ・利益ともに過去最高を更新した。同社がコロナショックの業績不振から早期回復を果たす基盤となったのが、長期ビジョンの実現に向けて策定されたDX中長期計画「Yamaha Motor to the Next Stage（YNS）」である。

① 企業概要
同社は1955年にピアノメーカーの「日本楽器製造」（現・ヤマハ）がオートバイ製造部門を分離・独立させた企業である（初代社長はヤマハ4代目社長・川上源一氏が兼務）。戦時中に航空機のプロペラや試験用エンジンを製作していたことから、その技術をバイクに転用することが目的であった。なお、現在はヤマハと株式を持ち合う関係にあるものの、支配従属関係はなくそれぞれ独立した経営を行っている。

二輪車のエンジン技術を応用して船外機やボート、産業用無人ヘリコプターなどに事業領域を拡大。1993年には世界で初めて電動アシスト自転車を量産化。現在は二輪車をはじめとする「ランドモビリティ事業」が売上げ全体の約6割を占める。そのほか舶用エンジンやボート、漁船、プール施設などを手掛ける「マリン事業」、産業用ロボットや半導体製造装置、ドローンなどを製造する「ロボティクス事業」という3つの柱を展開。海外における売上比率と生産比率がともに90パーセント超を占め、180カ国・地域でビジネスを展開するグローバル企業である。

2018年には、「ART for Human Possibilities（人はもっと幸せになれる）」をスローガンとする長期ビジョンを策定。〝ART〟とは、同社が注力する領域である「ロボティクス技術の活用(Advancing Robotics)」「ヤマハらしいソリューションの発案（Rethinking Solution）」「モビリティの変革（Transforming Mobility）」の頭文字を示し、これらの領域に対する取り組みを通じて社会課題解決へ貢献するというものである。

この長期ビジョンの実現に向けた中期経営計画（2022‐24年）では、売上高成長率と投下資本利益率（ROIC）により事業の位置付けを明確化し、経営資源を適正配分するポートフォリオマネジメントの実装を推進している【図表5‐13】。

具体的には、モビリティサービス（二輪車を活用した移動・輸送サービス）や、低速自動走行車、医療機器などの新規事業と、ロボティクス事業、電動アシスト車両などの成長事業を「戦略事業領域」として定め、将来のコア事業へ育てるべく積極的に投資を実施している。

② マネジメントにおける課題
同社の実質的な創業者である川上源一氏は、「慎重とは急ぐことなり」との格言を残している。人は慎重さが求められるとき、不安を覚えて決断や行動に時間がかかり、物事が前に進まなくなる。一方で世の中の変化のスピードは速い。時間は待ってくれない。したがって慎重な姿勢で臨むときほど、行動を急ぐ心構えが必要という意味である。事実、同社は創業当時に二輪車の試作機開発をスタートしてから1号機を出荷するまでの期間が実質8カ月という、異例のスピードで市場参入した。このスピードを重視する社風は現在も受け継がれ、行動指針の1つ（スピードあらゆる変化に素早く対応）に掲げられている。

しかし、事業の成長に伴ってビジネスの場が世界へ広がり、今や国内外に127社のグループ会社と延べ89拠点（開発、製造、販売）を展開し、連結従業員数は5万人を突破するまでに業容が拡大。進展するデジタル化や顧客ニーズの変化への迅速な対応が求められるなか、機動的かつ事業横断的な経営判断や意思決定が難しくなってきた【図表5‐14】。

一方、同社は2004年から「理論値生産」活動を国内でスタートさせ、翌年から海外のグループ企業にも展開した。理論値生産とは、生産活動の「価値稼働時間」（正味稼働時間から不良・手直しにかかる時間を差し引いた時間）をさらに価値・準価値・無価値に分解し、価値を生まない要素を徹底的に分析して最小限にしようとする同社独自の生産効率化手法である。つまり、さまざまな作業を分析して本当に価値を生む作業だけを「価値作業」とし、その理論上の価値作業に現状の作業を到達させるため努力を続ける。一般的な改善手法は現状から見た無駄の排除を積み重ねていくのに対し、理論値生産ではまず「ありたい姿」を描いてから、その実現に向けて改善していくことが大きな特徴である。

この活動を海外グループ会社や部品サプライヤーなどと連携し、グローバルに推進していくためには、ものづくりに関する情報（製造条件・品質情報）を可視化・共有化する必要がある。だが、グループ各社や拠点の業務ごとにそれぞれ独自のERPや内製ソフトウエアが構築・運用されていたため、データの連携や共有化が進まず生産性の向上を阻害する要因となっていた。

このためデジタル・IT基盤の構築によってマネジメント基盤を刷新し、徹底した情報の見える化と一元化による意思決定のスピードアップを図ることが急務となったのである。

③ 打った手と成果
同社は2018年にデジタル基盤整備を担う専門組織「デジタル戦略部」を設置し、翌年にはDXを推進するIT本部を発足。推進体制を構築した上で前述の長期ビジョンを達成するため、最新のデジタル技術やデータの戦略的活用を図る中長期計画「YamahaMotor to the Next Stage（YNS）」を策定し、IT本部を中心にグローバルにDXを推進している。具体的には「Y‐DX1：経営基盤改革」「Y‐DX2：今を強くする」「Y‐DX3：未来を創る」という3つのDXを同時並行、リンクさせているのが特徴である【図表5‐15】。

●Y‐DX1：経営基盤改革
日々進化・変化していくグローバル市場のニーズに対し、迅速な経営判断を行うには、日々起きているビジネス情報を的確に入手し、10年先の未来を見据えた経営システムを構築することが必要である。そのため世界120以上のグループを連結したデータベース（DB）の導入を進める。またグローバルのデータを的確・迅速に集めるには、各国で実行されているオペレーションやシステムを標準化するとともに単純化が不可欠。国をまたいだ業務の標準化、システム統一を達成することでデータの全社活用を図るとともに、標準業務のシェアサービス化と競争領域へのリソースシフトを進める。

●Y‐DX2：今を強くする
デジタル重点四領域（コネクテッド、デジタルマーケティング、スマートオペレーション、データ分析）の取り組みにより、ユーザーに新たな感動と体験価値を提供する。具体的には、顧客とのデジタルタッチポイントを強化し、製品への興味喚起からスムーズな購入体験、パーソナライズされた顧客体験をデジタルマーケティング活動とコネクテッド製品により実現する。コネクテッド製品とは、スマートフォンアプリとの連携機能を搭載した製品で、バイクであればオイル、バッテリーの交換時期の通知、燃費・走行履歴や駐車位置の記録、車両故障の注意喚起などが利用できる。

●Y‐DX3：未来を創る
コネクテッド製品とさまざまな外部サービスやIoTデバイスと接続できるよう、他業種との連携やユーザーとの共創を進め、新たな顧客価値創造や社会課題の解決に挑戦する。

このうち、本書のマネジメントDXに当たるY‐DX1では「経営判断の迅速化・業務標準化」を進めている。前述のように、これまで同社グループのオペレーションを支える基幹系ITシステムは、地域や業務プロセスごとに個別最適化されており、グループ連結での迅速な経営・事業判断を行う上で足かせとなっていた。そのため2024年末までの6カ年でグループのマネジメント基盤となるグローバルの基幹系システムを刷新し、経営情報の徹底的な見える化・一元化と、意思決定のスピードアップ、間接業務の効率化による成長領域へのリソースシフト、そしてデータ活用による予知型経営（10年先を見据えた経営システム）の実現を目指している【図表5‐16】。

このY‐DX3における大きな成果といえるのが、同社の経営基盤改革を支える「ヤマハモータービジネスダッシュボード（YBD）」と、グローバル連結会計システムの稼働である。これは日本アイ・ビー・エム、SAPジャパンと同社が共同開発したもので、日本、北米、欧州、アジア、中南米の全世界120拠点の経営情報を一元化・可視化できる経営ダッシュボードである。

具体的には、財務・管理会計や部門のデータ、例えば月次で財務・管理会計データや卸、小売り、在庫などの台数、一部モデル別の台数まで120以上に上る全拠点からデータを収集し、経営ダッシュボードとして一元的に可視化することでタイムリーに実態を把握できる。これにより本社と各拠点が同じデータを共有し、指標をもとに迅速な意思決定と各拠点への実行方針の展開が可能となる。また、リアルタイムでの現状把握と主力製品の中長期の需要予測分析による予知型経営を実現。さらに情報伝達・共有工数の削減による間接業務の標準化・効率化で、経営資源を成長領域へシフトすることが期待されている。

同社では、2030年に全拠点の勘定科目を統一し、子会社、孫会社とも連携、管理粒度に即した製品の可視化と、全モデル別の台数や採算までの可視化を目指す計画であるという。グローバルでのシステム統一により、日次単位での小売りデータやロケーション別の在庫データの把握、決算の早期化と予測精度の向上など、シームレスなデータ連携によるリアルタイムでの分析と経営判断が可能となる。

④ 学ぶべき成功のポイント
一般的に企業が取り組むマネジメントDXは、「会社側（マネジメント層）の負担を楽にする」という一面的なメリットだけで捉えられがちである。そのため同社は推進するYNSプロジェクトが、会社だけでなく働く社員個人にもメリットがあることを明らかにしている。すなわち、経営基盤改革を進めることにより「システム」「オペレーション」「組織」という3つがシンプル化することにつながるとし、個人が得られるメリットと会社が得られるメリットを整理している【図表5‐17】。

経営情報がグローバルでタイムリーに共有されることで、マネジメント層は迅速な意思決定が可能になり、社員個人も事務作業の負担が軽減されて業務にゆとりが生まれ、よりクリエイティブな仕事に軸足を置けるようになる。また現場の業務標準化と間接業務の削減が進むと、組織もシンプルなものとなる。

マネジメントDXを推進する上では、同社のように経営側と現場側の双方がメリットを得られるということを、しっかり訴求することが重要である。いくら多額の投資を行ったところで、社員がその意義を理解・納得しなければ成功する可能性は限りなく低い。現場や社員にモチベーションを持って取り組んでもらうためにも、経営側による積極的かつ継続的なコミュニケーションが求められる。

また、同社はYNSプロジェクトと併せてDX人材の育成にも着手していることが、マネジメントDXの取り組みを加速させている。「誰もがデータ活用できる会社」を目指して2018年から育成に取り組んでおり、既存社員向けのOJT教育をはじめ、専門知識を有した人材の積極的採用を実施。テックリード（エンジニアチームのリーダー）や社内データサイエンティスト、ERPエンジニアといったDX人材の拡充に取り組んでいる。その結果、デジタルを掛け合わせて業務遂行や判断のできる人材が現場レベルで増加し、YNSプロジェクトを推進する人材基盤が形成されつつある。