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ジョブ型の特徴と発展系
ここ数年の間に、人事改革のBIGキーワードとして「ジョブ型」が注目を集めてきた。
ここでいう「ジョブ」とは、長らく日本の企業で運用されてきた年功序列の思想や就社を前提とした、人に仕事をつける「メンバーシップ型」の制度ではなく、社員一人ひとりが担う職務を明確にし、仕事に人をつける「ジョブ型」の制度を指す。
ジョブ型では、社員一人ひとりのジョブサイズ（職務・責任・役割の大きさ）が明確になるため、組織・チームにおける各人の貢献範囲が明確になる特徴を持つ半面、多くの場合、明確に定義したジョブディスクリプション（職務記述書）に記載の内容を越えて、職務を担うことが少なく、主体性や創造性が育まれづらいといった側面を持ち合わせる。
加えて、ジョブディスクリプション自体も陳腐化しやすく、高回転でのメンテナンスが求められるのが実際である。
また、「ジョブ型」のみでは、運用が限定的・硬直的になるケースがあるため、メンバーシップ型とジョブ型を組み合わせた発展系となる「日本版ジョブ型」を取り入れる企業が増加傾向にある。
このことは、日本が長らく育んできた「年功的要素」を踏まえるとごく自然な流れであると筆者は感じている。
ジョブ型の進化系
先述の通り、ジョブ型のネガティブな側面として、職務範囲が限定的になるため、各人の職務範囲を越えて、組織に貢献していく発想が育まれづらい点は改めて押さえていただきたい。
また、近年の労働環境における慢性的な人手不足や複雑化し続けるビジネス環境も相まって、日々変化する環境に自ら能動的に変化し、適応できるような「資質」や高度専門的な「技術」を向上させていく発想が必要不可欠となっているにも関わらず、この点にアプローチ出来ていないことは、経営や人事に携わる皆様自身が強く問題意識を持っていることと窺える。
これらの資質（コンピテンシー）や技術にフォーカスを当てたのが「スキルベース型」である。
※本コラムでは資質については割愛する。
スキルベース型
要員計画は以下のステップで立てていきます。
日本は元来、職能（能力・技能・スキル）を大切にしてきた歴史があるため、「スキルベース型」の運用については、比較的イメージが沸きやすいと考えられる。
職能時代（年功序列時代）との大きな違いは、安易に年齢や勤続年数に囚われることなく、職種別（コース別）や階層別（ステージ別）、マーケット別・ビジネスモデル別・クライアント別など、各社独自のセグメント（区分け）から必要なスキルを定義することと、スキルの組み合わせによって、ジョブ（職務）を担う点が大きく違うと言える。
一例ではあるものの、スキルA・スキルB・スキルCを保有しているメンバーを今回のプロジェクトXにアサインするといった視点である。
スキルベース型運用の第一歩
スキルベース型を運用するための第一歩として、ジョブ（職務）→ケイパビリティ（能力）→スキル（実務技術）の掘り下げから、自社の人材のスキルを抽出し、明文化していくことをおススメしたい。
そのうえで、今後の将来ビジョンを踏まえて、必要なスキルを再定義していくことが大切である。
※職務＝仕事そのもの、能力＝成し遂げる力、スキル＝能力を細分化したもの
EX：職務（マネジメント）、能力（管理能力）、スキル（戦略策定、方針立案）
さいごに
さいごに、スキルベース型の運用ポイントとしてぜひ押さえていただきたいのは、各人材が保有するスキルを踏まえて、どう経営として、配置・転換していくかが要諦となる点である。
幾ら高度専門的なスキルを保有する人材が居たとしても、その人材を活かしきる経営判断・人事判断ができなければ、本末転倒である。
また、ジョブ型が悪手でスキルベース型が良手といった話ではないため、各社の状況（組織の発達段階を含む）を踏まえて、最適な組合せ・導入を検討いただきたい。
この課題を解決したコンサルタント
タナベコンサルティング
HRコンサルティング事業部 エグゼクティブパートナー浜西 健太
- 主な実績
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- 大手IT業:人事制度再構築コンサルティング
- 大手建設業:人事制度再構築コンサルティング
- 大手卸売業:人事制度再構築コンサルティング
- 中堅美容業:人事制度再構築コンサルティング
- 中堅介護福祉業:人事制度再構築コンサルティング
- 中小製造業:中期ビジョン策定コンサルティング
- 中小サービス業:マーケティングコンサルティング
- 中小製造業:マーケティングコンサルティング
- 中小サービス業:採用コンサルティング
