ニューノーマル時代の新たな常識となる
ジョブ型正社員制度（限定正社員制度）

組織における新たなHR（組織・人事）スタンダードを
確立する２ステップ

STEP１：新たなHRスタンダードづくり

STEP２：新たな人事制度構築

ニューノーマル時代の新たな常識となるジョブ型人事とタナベ経営が提案するハイブリッド型人事制度とは

ニューノーマルで注目を集めるジョブ型人事制度とは

近年、ジョブ型人事制度がブームを迎えており、連日、大手を中心とした導入企業の事例が新聞・雑誌などで取り上げられている。しかしながら、ジョブ型人事制度に対して、曖昧な理解、誤った知識のまま制度導入を進めようとしている企業が多いのが実情である。特に、「ジョブ型人事制度」⁼「ジョブディスクリプション（職務記述書）」のイメージが強いが、「ジョブディスクリプション」は手段であり、作成すること自体を目的としても期待される成果・効果は得られない。

あらためて、ジョブ型人事制度を定義すると「経営戦略を実現する為に必要な職務（ジョブ）について、会社と社員が同意し、社員はその遂行・成果を果たし、会社をそれに見合った報酬を与える」ことである。つまり、経営戦略・経営課題を実現するために最適な組織と職務（ジョブ）がデザインされ、人材に関しては、職務（ジョブ）に対して最適な能力・スキル・経験を有する人材をタイムリーに配置できる制度が、ジョブ型人事制度である。

職務要件を満たす人材であれば、社外からでも積極的に調達できることもジョブ型人事制度の特長といえる。

ジョブ型人事制度とメンバーシップ型人事の違い

日本企業の典型的なメンバーシップ型人事制度とは「自社の従業員になれば雇用が保証されるが、その代わりに、従業員が担う職務（ジョブ）・役割を決める裁量は会社が持つ」という考え方が前提である。

メンバーシップ型とジョブ型の仕組みの違いは、①人材の流動性と②従業員の能力開発に対する考えである。人材の流動性とは、メンバーシップ型が「新卒一括のポテンシャル採用」より社内の様々な業務を経験させながら職務に合った人材を育成していくことに対して、ジョブ型は職務に対して最適な人材を外部からタイムリーに調達をすることを前提としていることが違いである。

また、能力開発については、その選択の主体が大きく異なる。メンバーシップ型の能力開発は、会社が要求する職務を遂行することが前提のため、その主導権は全面的に会社が持つことになる。一方、ジョブ型においては、自身が保有するスキル価値が低ければ、低い処遇条件の職務しか与えられなくなるので、社員は自発的に能力開発をすることになる。つまり、能力開発の主体は従業員サイドが持つことが、ジョブ型人事の特長である。

ジョブ型人事制度導入の判断

ジョブ型正社員（限定正社員）の最適化運用を踏まえた人事制度設計フロー

タナベ経営の提案するハイブリッド型人事制度とは

●「メンバーシップ型＋ジョブ型」のハイブリッド型

これまで、主にジョブ型人事制度について取り上げてきたが、多くの企業ではメンバーシップ型人事制度に近しい既存の制度があるのではないだろうか。また、ジョブ型人事制度の導入を積極的に検討すべき企業を3つ紹介したが、ジョブ型を取り入れるにしても、現行制度と総入れ替えするというのはあまり現実的ではない。

メンバーシップ型は「人を育てる」ことに優れており、仕事能力を作っていくには適している。またジョブ型は、その仕事に対する「責任と役割を果たす」ところに優れている。どちらも良いところがあるため、良いところ取りをした、両方を採用するのが良いのではないかと弊社は考えている。

つまり、「メンバーシップ型＋ジョブ型」のハイブリッド型人事制度が現在の日本企業には適しているということだ。

このハイブリッド型人事制度は、メンバーシップ型とジョブ型をどのように振り分けるかという観点から、次の3つのパターンに分けることができる。

●3つのハイブリッド型人事制度

1.階層で分ける
メンバーシップ型とジョブ型を「階層」によって分ける方法。
一般職層は、メンバーシップ型を適用して、幹部になる手前ぐらいまでジョブローテーションで、さまざまな役割を通じて多様な経験を積んでもらい、能力を開発しながら適性のあるジョブを見つける。適性が見つかってくる頃には能力が高くなっているので、そこから管理職層になってもらい、今度はジョブ型で職務をしっかりとこなしていくという形に変えていく。管理職層は人件費の適正配分を行う。

2.職種で分ける
メンバーシップ型とジョブ型を「職種」で分ける方法。
高度な専門性を発揮する研究職、SE（システムエンジニア）などは、初めからジョブ型にして、スペシャリストを育成する。それ以外の職種、例えば営業職、企画職、事務・管理職は、メンバーシップ型によりジェネラリストを育成する。

3.昇格要件としてジョブを採用する
ジョブ型を「昇格要件」として取り入れる方法。
一般職層も管理職層も同様に、等級制度として「役割等級」を採用する。役割等級とは、後ほど詳しく解説するが、職務だけでなく、役割を持つ本人の能力も評価し、同一役職であっても「役割の大きさ」で等級を分ける等、役割の大きさに応じた賃金の設定を行う。

そして、昇格要件として「このジョブ（職務）をこなせるのかどうか？」を判定し、こなせるのであれば昇格させ、その仕事に就いてもらう。特に、上位等級のコアとなる職務を遂行する能力があるかをジョブレベルで判断するということである。

【参考】

●等級制度の比較
ここで、3つの等級制度について解説する。それぞれの特長を比較したものが下の表である。

1.職能資格等級
対象は「能力（人）」で、ジェネラリスト育成に向いている。仕事の経験によって、能力が成熟していくが前提となる。異動が柔軟に行え、チームワークが発揮されやすい一方で、年功序列的な運用になりがちである。

2.職務等級
対象は「職務（仕事）」で、スペシャリスト育成に向いている。属人的な要素は除外し、仕事（職務）の価値を評価する。専門能力を伸ばしやすい一方で、職務記述書（ジョブディスクリプション）のメンテナンスが大変であり、柔軟な異動がむずかしく、チームワークが発揮されにくい。

3.役割等級
対象は「役割（使命）」で、ジェネラリストとスペシャリストどちらの育成も可能。職務（仕事）だけでなく、役割を持つ本人の能力も評価する。役割の大きさによって等級を分ける等、フレキシブルな運用が可能である一方で、役割変更も降格のイメージが根付いており、結果的に硬直的な運用になることもある。

3つのハイブリッド型人事制度の事例

ここで、先に取り上げた3つのハイブリッド型人事制度、それぞれの事例を紹介する。

1.階層で分ける方法の事例

上の図は、階層で分ける方法の一つ目の事例である。一般職層は、職能等級制度を採用、評価の対象は、求められる能力である。一方、管理職層は、ジョブ型を採用し、持っている知識やノウハウと、それを使って仕事を遂行し、課題を解決しながら成果を出す。これらを評価対象にしていくという考え方である。

上の図は階層で分ける、別の事例である。この事例では、管理職、営業職、事務職それぞれに等級制度を設けるが、等級が上がるごとに人事制度・等級制度を変えるやり方である。1と2のまだ初めの段階の等級では「職能型」を採用し、能力や情意を重視して評価する。3と4等級に上がると、今度は「ジョブ型」を採用し、仕事と成果を評価の対象とする。5の最高等級に上がれば、「役割型」になる。ここでは役割と成果に対して評価する。

2.職種で分ける方法の事例

続いては職種で分ける方法の事例である。上の図のように専門的な仕事を行うSE職はジョブ型を採用し、営業職、企画職、事務・管理職は職能等級を採用する。
SE職は、きちんと職務として成果を出しているかということを評価の対象とするが、営業職などは、さまざまなことを経験してもらい、ジェネラリストになってもらう。
専門職の方にはきちんとその能力を発揮してもらえるジョブ型のほうが適している。このように、職種によって人事制度を変えることができるのがハイブリッド型の良いところである。

3.昇格要件としてジョブを採用する方法の事例

上の図は、昇格要件としてジョブを採用する方法の事例である。一般職も管理職も役割等級を採用しているが、昇格要件の一つにジョブ型を採用している。昇格要件として、例えば、「営業部における中長期及び年度の基本方針の策定」や「課長以上の目標設定と指導」などを必須課業とする。

職務記述書（ジョブディスクリプション）の作り方

ジョブ型人事制度には、職務記述書（ジョブディスクリプション）がつきものである。具体的な職務内容や責任・権限の範囲、期待される目標、上司や部下、予算、職務に必要とされる知識、技術、学歴、資格などを明記する。この職務記述書の作り方を解説する。まずは職務とは何か、というところから確認しておくとよい。

1.職務とは何か？
職務を定義していくときに考えなければならないことに、「三面投下の原則」がある。

（1）職責（義務）：やらなければいけない義務
（2）権限：義務を果たす為に持たさなければいけない権限
（3）結果責任：義務を実現した際の具体的な成果

日本では職責（義務）と結果責任とはつながっていない。つまり「職責 ＝ 能力 ＝結果」とならない。つまり、結果を出さなかったら即解雇、というわけにはいかない。これをあらかじめ踏まえておく必要がある。

職務記述書を作成するには、まず職責（義務）を決める。

●職責（義務）の執務基準

（1）どれだけの量を仕上げなければならないか（量的基準）
（2）どれだけの正確さ、出来栄えに仕上げなければならないか（質的基準）
（3）いつまでに、またはどれだけの時間の範囲で仕上げなければならないか （時相基準）
（4）どのような方法でしなければならないか（方法基準）

そのためには、職務の洗い出しをする必要がある。

2.職務の洗い出し（職務情報の収集方法）

職務を洗い出すには、次の3つの方法がある。

A.観察法：実際の活動を三現主義（現場、現実、現物）で分析
B.質問法：1.面接法　2.質問紙法
C.実験法：優劣両作業者および平均的な作業者に対してテストを実施。職務の微細な点を明らかにする。

3.職務の分析

職務を洗い出したら、次はその職務の範囲目的、作業の方法、熟練度を職務基準書に記述する。

「Who（誰が）」を抜いた「4W2H」、つまり「When（いつ） 、Where（どこで） 、What（何を）、Why（なぜ）、How（どのように）、How much／How many（いくら／いくつ）」で分析をすると良い。

4.職務記述書（ジョブディスクリプション）の作成

職務分析を行った結果を職務記述書として職務ごとに記述する。項目の例を次に挙げる。

1. ①ポジションのタイトル
2. ②具体的な職務内容やそれぞれの業務の比重
3. ③責任・権限の範囲
4. ④期待される目標
5. ⑤報告義務のある上司
6. ⑥部下の数
7. ⑦予算の枠
8. ⑧エグゼンプト（時間外手当支給対象外）又はノン・エグゼンプトのどちらか
9. ⑨職務に必要とされる知識、技術、学歴、資格など
10. ⑩職務に必要とされる身体的条件
11. ⑪業務における社内外の関係者
12. ⑫契約書ではなく、「ビジネス上の変化に応じて変更する可能性がある」という但し書き
13. ⑬ジョブディスクリプションを読んで、了承したことを証明する従業員の署名

一人一人に向き合った人事制度「メンバーシップ型＋ジョブ型×目標管理制度」

ここまでで「メンバーシップ型＋ジョブ型」のハイブリッド型人事制度をご紹介してきたが、それが最適なのかといえばそうではない。当社としては、メンバーシップ型とジョブ型のハイブリッドだけではなく、ジョブ型に目標管理制度を掛け合わせる「メンバーシップ型＋ジョブ型×目標管理制度」という人事制度が、最も運用しやすいのではないか、と提言をしている。

目標管理制度とは何か

まず、目標管理制度とは何かを解説する。

1.目標管理制度の目的
目標管理制度の目的は、組織方針・目標と個人目標を連鎖させ、効率よく、組織と個人の目標を達成させることである。そして方針・目標を個人目標にブレイクダウンすることで、 企業体質として、「一体感・徹底力・自発性・能力向上」を強化することにある。

会社の目指す方向を指し示し、それを個人レベルに落として目標設定してもらい、日々、目標達成のために取り組んでもらう。それを評価していくのが、目標管理制度の本来の目的である。目標設定プロセスにおいて、上位方針と個人目標のすり合わせを行うことで目標に対する主体性を持たせる。

2.目標管理導入の効果
目標管理を導入することで、主に次の効果が期待できる。

（1）戦略の行動化・方針の徹底
全社の戦略を個人目標（何を、どのように、どのくらいやるのか）に落とし込みを行うとともに、意識改革をはかりながら、実行力を推進させる。

（2）公正な処遇、社員の自発性の醸成
明確な目標設定をすれば、難易度や達成度評価をはっきりさせることができ、おのずと評価の納得性も高まり、公正な処遇も可能となる。また、自らの意思で目標と向き合うことで社員の自発性の発揮にもつながる。

（3）社員の能力とモチベーションの向上
管理職にとっては、部下への動機付け能力、問題解決力、先行管理能力、指導・育成能力、コミュニケーション能力、自己管理能力などの能力を身に付けることができる。
一般社員にとっては、目的意識、計画力、問題解決力、コミュニケーション能力、自己管理能力などの能力を磨くことができる。また、達成・承認・役割・責任・昇進・成長が実感されることで、モチベーションアップにつなげることも可能である。

（4）組織レベルの向上
目標管理には、「目標設定への参画」と「自己統制」という2つの考えがある。目標設定への参画が本人の目標に対する納得性・責任意識を高め、目標推進力を持たせる。また、目標の範囲内においては部下の自由に任せながら（自己統制）、支援的にサポートする姿勢が組織レベルを向上させる。

「メンバーシップ型＋ジョブ型×目標管理制度」

この目標管理制度を取り入れたのが、「メンバーシップ型＋ジョブ型×目標管理制度」である。

ジョブ型の職務記述書には、職務内容が書かれることになるが、そこから今期取る組むテーマを設定させると難易度が各個人でバラバラになってしまうという問題が生じる。難易度が異なれば、当然、公正な評価がむずかしくなるなど支障が出る。

そこで、主要な業務内容から、組織側であらかじめ評価項目を定義した上で、その中から個人が取り組みたいものを選択し、目標設定内容を書き込む「目標チャレンジシート」に落とし込む方法を採ると良い。

この方法で目標設定を行えば、難易度の差がつきにくく、さらに会社の希望が目標に反映されやすくなる。そして各個人、一人一人と向き合った制度になりやすい。一人一人と向き合える制度、これが人事制度として目指す姿ではないだろうか。

まとめ

ジョブ型人事制度の定義やメリット・デメリットなどを解説した。ジョブ型人事制度で重要なのは、経営戦略・経営課題を実現するために最適な組織と職務（ジョブ）がデザインされ、人材に関しては、職務（ジョブ）に対して最適な能力・スキル・経験を有する人材をタイムリーに配置できる点である。
とはいえ、ジョブ型人事制度とメンバーシップ型人事制度は、どちらが優れているというとではなく、どちらが自社にとって適しているのかという観点から導入判断をすることが重要である。
一般的に、「メンバーシップ型＋ジョブ型」のハイブリッド型人事制度が現在の日本企業には適しているとされる。当社としては、メンバーシップ型とジョブ型のハイブリッドだけではなく、ジョブ型に目標管理制度を掛け合わせる「メンバーシップ型＋ジョブ型×目標管理制度」が最も運用しやすく、一人一人と向き合った制度になりやすいことから、提言している人事制度である。

従来の常識にとらわれず、新たな常識という視点から
制度構築（ジョブ型正社員を含めた）と
向き合うことがすべて