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65歳までの雇用機会の確保と70歳までの就業機会の確保
まず、定年延長について、現行の法律を理解する必要がある。
定年については下記の法律が定められている。
1. 60歳以上定年
従業員の定年を定める場合は、その定年年齢は60歳以上とする必要がある。（高年齢者雇用安定法第8条）
（厚生労働省HPより抜粋：https://www.mhlw.go.jp/index.html）
2. 高年齢者雇用確保措置
定年年齢を65歳未満に定めている事業主は、その雇用する高年齢者の65歳までの安定した雇用を確保するため、「65歳までの定年の引上げ」「65歳までの継続雇用制度の導入」「定年の廃止」のいずれかの措置（高年齢者雇用確保措置）を実施する必要がある。（高年齢者雇用安定法第9条）
「継続雇用制度」とは、雇用している高年齢者を本人が希望すれば定年後も引き続いて雇用する「再雇用制度」などの制度を指す。この制度の対象者は、以前は労使協定で定めた基準によって限定することが認められていたが、高年齢者雇用安定法の改正により、平成25年度以降、希望者全員を対象とすることが必要となっている。
なお、継続雇用先は自社のみならずグループ会社とすることも認められている。
（厚生労働省HPより抜粋：https://www.mhlw.go.jp/index.html）
ここまではすでに対応している企業がほとんどであると思うが、令和3年4月1日施行法律では以下の努力義務が課せられている。
3. 高年齢者就業確保措置
定年年齢を65歳以上70歳未満に定めている事業主又は継続雇用制度（70歳以上まで引き続き雇用する制度を除く。）を導入している事業主は以下のいずれかの措置を講ずるよう努める必要がある。（高年齢者雇用安定法第10条の２）
※ただし、創業支援等措置（4.5）については過半数組合・過半数代表者の同意を得て導入。
1. 70歳まで定年年齢を引き上げ
2. 70歳までの継続雇用制度（再雇用制度・勤務延長制度等）を導入（他の事業主によるものを含む）
3. 定年制を廃止
4. 70歳まで継続的に業務委託契約を締結する制度の導入
5. 70歳まで継続的に以下の事業に従事できる制度の導入
a. 事業主が自ら実施する社会貢献事業
b. 事業主が委託、出資（資金提供）等する団体が行う社会貢献事業
（厚生労働省HPより抜粋：https://www.mhlw.go.jp/index.html）
このように70歳までの継続雇用の努力義務が課せられており、現状の高年齢者雇用確保措置を70歳まで延長されるような法改正が行われることが安易に想像できる。
そのような事態を想定し、退職金も変えていかなければならない。
退職金制度の設計思想
退職金制度は以下を考慮しなければならない。
1. 経営理念・経営方針との合致
例えば、
成果主義を経営や評価の軸としているのにもかかわらず、退職金が成果と連動していない
多様な働き方を推奨し、必要としているにもかかわらず、退職金制度が正社員のみになっている
長期間勤務が必須な熟練が必要な職種にも関わらず、長く務めるメリットが薄い
など、理念を軸とした、経営方針、ビジネスモデルと不一致な退職金制度であるとうまく機能しないだろう。
2. 従業員のモチベーション
どのようにすれば従業員がモチベーション高く、長く働き、成果を出し続けることができるかを考慮しなければならない。
長く働くことを評価するのか、成果を出し続けたことを評価するのか、責任のある役職を長く続けた方を評価するのか等々、何を持って差をつけるのかをしっかりと見極め、従業員のモチベーション向上に繋げる必要がある。
3. 持続可能性
当然ではあるが、退職のタイミングによって、大きく変動するような退職金制度では、制度として成り立っていないと言える。社会環境の変化等により適宜、制度の変更は必要であるが、設計段階ではある程度継続的に、安定した持続可能な制度設計をする必要がある。
退職金制度の設計パターン
退職金制度の設計には様々なパターンがある。
代表的な、勤続年数比例型、最終基本給連動型、ポイント制について説明する。
1. 勤続年数比例型
勤続年数比例型は勤続年数に比例してポイントを付与する型式である。
式は勤続年数×単価となる。
メリットとして挙げられるのが、勤続年数＝退職金金額となるのでとてもシンプルでわかりやすいという点である。
デメリットとして挙げられるのが、勤務時の貢献度や、退社事由（自己都合・会社都合）が加味されない点である。
それをフォローする方法として、やや複雑にはなるが、役職ごとに係数（退職時に部長なら2、課長なら1.5、係長なら1.3等）をかけたり、退職事由係数（会社都合・定年退職1.0、自己都合0.7等）をかけたりする。
式としては勤続年数×単価×役職係数×退職事由係数となる。
2. 最終基本給連動型
最終基本給連動型は最終の基本給と連動させるタイプである。
式は最終基本給×勤続係数
（勤続係数は、40年は22,30年だと16 ,20年だと9、10年だと4というように勤続年数に応じて勤続係数を設定する）
メリットとしては勤続年数比例型と比べ、基本給は会社での貢献度の累積であることが多いので、その場合は、勤務時の貢献度も加味されるということとなる。
デメリットとして挙げられるのが、役職手当という形で、役職者に手当をしている場合は、責任の重さが加味されない点や近年は最終基本給＝最高基本給であるということが減ってきているので、その場合は勤続係数をうまく調整しなければ長く勤務すると損をしてしまう場合がある。
役職に対する対処として、勤続係数を役職ごとに設定するなどがある。
3. ポイント制
ポイント制は、役職、職種、コース、等級、成果等に応じて毎年ポイントを付与し、退職金を与える制度である。
例えば役職ポイントとコースポイントを付与する会社であれば、役職ポイントは部長は7ポイント、次長は6ポイント、課長は4ポイント・・・と付与し、管理職コースは40ポイント、専門職コースが25ポイント付与するとした場合、管理職コースの次長として一年を過ごした場合は40＋6で46ポイント付与されるという制度である。
式は退職時累計ポイント×ポイント単価となる。
メリットは役職、等級、職種、成果等、会社の方針に応じて柔軟に組み替えることができる点や制度変更時も柔軟に対応できる点が挙げられる。
デメリットは毎年の累計管理の煩雑さがある。
筆者としてはデメリットはあるものの、柔軟に会社の方針を反映できるポイント制をおすすめしている。
退職金制度変更に伴う不利益問題
仮に退職金制度を勤続年数比例型からポイント制に移行する場合、過去の実績から、累積し直して計算すると、不利になる者が出てくる。
その場合の対処については、一旦現時点で退職したと仮定して、その金額をポイント換算し、新制度に移行させることをおすすめする。
例えば、勤続20年のAさんの場合、
会社の退職金制度が勤続年数×勤続係数（200,000円）の時、もし、今Aさんが退職した場合20×200,000で4,000,000円の支給となる。
新制度のポイント単価が10,000であった場合、4,000,000÷10,000で400ポイントを持った状態で新制度に移行すれば良い。
以後はAさんの役職や、成果等会社で設定したポイントルールで加算していく形をとる。
まとめ
定年延長に伴う退職金制度変更は、今後の社会的情勢を考えると大きな課題といえる。
制度変更を行う際には、持続可能性や従業員のモチベーション、何よりも、経営理念、方針、ビジネスモデル、今後の我が社のありたい姿と合致させていく必要がある。
本コラムが、定年延長に伴う退職金制度変更の検討の一助となれば幸いである。
この課題を解決したコンサルタント
タナベコンサルティング
HRコンサルティング
チーフマネジャー大山 賢一郎
- 主な実績
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- 地方建設売上高100億円企業の方針管理支援
- 地方建設100年企業のビジョン策定
- 製造業150億円規模のホールディングス化支援
- 上場企業の幹部育成
