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人材ポートフォリオを起点に、ゴールを見据え、
最短の人材育成システムをデザインする
なぜ教育がうまくいかないのか？
企業研修において問題を感じている経営者、人事担当者は多いだろう。特に、研修は結果を測定することが容易でなく、中長期的な投資とも捉えられる。問題を大別すると、下記3点に集約される。
1. 研修内容の実務適用性の不足
多くの企業で提供される研修プログラムが、実際の業務に直結しない内容であるケースが多い。また、研修で学んだスキルや知識が日常業務にどのように適用できるかが明確でないため、社員が研修の価値を実感しにくく、学んだことを活かしきれない状況が生じている。
2. 個別ニーズへの対応不足
企業研修は一律のプログラムとして提供されることが多く、個々の社員のスキルレベルやキャリア志向に応じたカスタマイズが不足する場合が多い。これでは社員が自身の成長に必要なスキルを効果的に習得できず、研修の効果が限定的になることが課題である。最近であると動画型で視聴するケースもあるが、個人に任せきりになり、やる人とそうでない人が極端に分かれてまう。
3. 研修後のフォローアップの欠如
研修が一度きりのイベントとして終わってしまい、その後のフォローアップや実践支援が不足する。研修で得た知識やスキルを実際の業務で活用するためのサポートがないため、学びが定着せず、研修の効果が持続しないケースが多く見られる。
人材ポートフォリオを設計する
上記の問題が起きている会社に共通していることは、人材の投資計画である「人材ポートフォリオ」を設計していないことである。「人材ポートフォリオ」とは、戦略を推進するためのあるべき人材要件を定めたものである。一般的なケースでは、縦軸に組織貢献（マネジメント）か個人の業務推進、横軸に定型業務か非定型業務を置き、人材をラベリングする。
この「人材ポートフォリオ」を策定し、現状のポートフォリオ、あるべきポートフォリオを見比べていただきたい。ここで生じるギャップが教育投資の重点要素なのである。
また、全員一律に教育を施すことに意味はない。戦略推進に直結させるため、何を求め、どうなってほしいのか、そうなるためにどんな教育をするのかをポートフォリオに従い設計することが重要なのである。これがまさに人的資本経営の入口になるのだ。
人材ポートフォリオを起点に、ポイントを絞った教育設計
では、人材ポートフォリオに従い、どのような設計をすべきだろうか。下記の図表を参考に検討してみよう。
まずは「エキスパート」の象限だ。この層には、自社の固有技術を使用し、業務を推進することが必要である。そのため、教育すべき内容は、職種ごとの役割を果たすための技術的スキルなのである。
「ファンクションマネジャー」の層に求めることは、チームのマネジメントである。そのため、テクニカル的要素から、マネジメントや育成等の内容が増えてくる。しかし、いきなりこの層にマネジメントを教えても効果は乏しい。そのため、エキスパートの層であっても段階的にマネジメントスキルを教える場が必要である。
「プロフェッショナル」は育成よりも、機能的に採用を強化し、自社にインクルージョンすることが望ましい。そのため、理念教育に力を入れ、自社と早期にマッチングさせるような内容にすべきであろう。
最後に「戦略リーダー」であるが、この層に必要なことは経営者向けの教育（事業・組織・財務戦略）である。
上記のように、象限ごとに注力すべき教育内容を策定いただきたい。各象限間はつながりがあるため、検討を進めれば教育ストーリーが出来上がり、これが自社オリジナルの教育体系になる。
教育を「組み合わせる」
もう1点考えていただきたいことは、研修だけが教育ではないということだ。
教育方法はOJT、面談、人事制度における評価、ジョブローテーションなど多岐にわたる。「人材ポートフォリオ」実現に向け、どのように教育内容、教育方法を組み合わせていくかを考えることも重要だ。
例えば、「人材ポートフォリオ」を設計し、研修を実施したとする。しかし、それを日常業務に直結させることは難しい。そこで、上司との面談やOJTが効果を発揮する。評価面談や1on1などで個人のキャリアを知り、それを実現するための支援として研修を行う。学んだことを現場で使うため、上司が関与しながら挑戦の場を与えていくのである。
教育方法を「組み合わせ」、有機的な育成計画を立てることが重要だ。目的がなく、個別にただやっているだけでは冒頭に上げたような問題が発生するのである。
人材育成とは企業成長に欠かせない戦略テーマである
人口が減少する中、現在社内で活躍する社員を育成することは、戦略推進上の大きなテーマである。リスキリングが隆盛していることもこの人材不足に起因するといえる。しかし、どの企業も戦略テーマとしてあげながらも、戦略がなく、場当たり的だ。これでは戦略推進の足かせになる。
人材育成は自社を優位にする要素であり、差別化の一因にもなる。人材戦略の柱である「人材ポートフォリオ」を設計し、すべての教育を有機的につなげていただきたい。
この課題を解決したコンサルタント
タナベコンサルティング
HRコンサルティング事業部
ゼネラルマネジャー大木 悠佑
- 主な実績
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- 経営/マネジメント体制構築支援 (サービス業、卸売業、製造業、物流業)
- 組織/人材戦略構築 (不動産業、上場サービス業、toG)
- サクセッションプラン構築 (情報サービス業)
- 人事制度再構築支援 (人材派遣業、建設業、運送/物流業、上場製造業、上場情報サービス等)
- 中期ビジョン/中期経営計画の策定・推進支援 (製造業、卸売業、技術サービス業)
- ブランディング構築支援 (卸売業、製造業、サービス業)
- 新規事業開発支援(不動産業)
- 店舗マネジメント支援(サービス業)
- SDGs戦略構築支援(サービス業)
- 教育体系構築支援(上場建設業)
- ジュニアボード(上場製造業、物流業)
- 階層別教育 (新入社員、2年次、3年次、新任管理者、幹部、役員)
