譲渡企業様の概要

A社は東京を中心に内装工事業を営んでおり、数年前にある大手企業のグループに入り、グループ内で事業を展開していた。現代表者は創業者でもある。

関東圏では店舗内装工事の需要が多く、広いマーケットの中で丁寧な仕事ぶりで受注は堅調であった。関東圏でも、東京23区内での施工案件・内装工事・リフォームは特に引き合いが多かった。

譲渡企業様の課題

マーケットは広く、需要が多かったにもかかわらず社長が廃業を選択しようとしていた理由は２つあった。

①利益が出にくい状況であった。
特に関東圏における店舗内装工事の受注は堅調であったが、一方で、経常利益は赤字が続いていた。この矛盾の理由は、ひとえに原価管理にある。譲渡企業の社長は工事を請負う「職人」である。大手企業のグループに入ったのは、親会社からバックアップを受け、自身はより仕事に集中できる環境を作りたかったためである。ところが、親会社は建設業・内装工事と全く異なる事業を営んでいたため、子会社の原価管理が機能していなかった。管理部門の機能不全で原価管理がなされていない状態が続き、経常利益の赤字が常態化していた。

②後継者の不在
現社長が引っ張る形で事業を成長させてきたため後継者教育が進んでおらず、後継者が社内にはいなかった。親会社の役員は非常勤役員も多く、内装工事の専門家でもなかったため事業を託すことが難しいと考えていた。今回のM&Aによる譲渡が成立しない場合は「廃業」も検討をしていた。

自社と同業の建設業界・内装事業・リフォーム業企業で、管理部門をサポートをしてくれる譲受企業に巡り合うことができれば、経常利益の赤字は改善の余地があるのではないかと社長は考えておられた。

譲受け企業探索の基本方針

A社は経常利益が赤字であり、純資産もマイナスのいわゆる債務超過の状態であった。
ただし、内装工事をはじめとした案件受注は堅調であったため、原価管理をきちんとすることができれば、赤字幅の改善は可能であった。また、事業エリアは東京都内を中心にしていたため、関東圏に進出したいと考える内装業の同業他社が提案先候補として考えられた。タナベコンサルティングでも上記の路線で内装工事の同業者をターゲットに提案を行った。

事業承継M&A成功のポイント

①事業承継M＆Aでは、「背水の陣」で臨まれる経営者が多いように感じる。例えば、良い相手が見つからなければ「廃業」を選択するという場合である。譲渡側の条件の全てを満たせる相手が見つかれば良いが、なかなか簡単には見つからない。比較的短期間で成約をさせるためには、譲渡側の条件の中で譲れない部分を明確にし条件交渉の範囲を限定することが肝要である。

②また、今回は同業他社でなければ業績改善は難しいと判断したため、スポンサー的な立ち位置で支援をしてくれる譲渡先を探すことにこだわった。

成果

• 1.譲渡側社長が希望する期間内に譲受企業を提示し成立した

  社長から譲れない条件をヒアリングし、長期戦ではなく短期間で希望に合う先を提案した。特に、譲渡側社長と譲受側社長が経営者同士気の合う相手であったことも決断を早める好材料になった。

• 2.同業であったため互いの業務内容に理解を示し、管理面でのバックアップも得られた

  譲受企業側から管理部門業務のサポートをする旨を譲渡企業に伝え、譲渡企業が求める原価管理のサポート等を得られるようになった。

• 3.成長戦略の実行

  債務超過ではあったが受注が堅調であったため、譲渡企業と譲受企業が一緒になり、関東圏で事業拡大・成長するための戦略を描くことができた。特に、譲渡側は従業員の継続雇用や現在の事業の引継ぎを条件としており、法人格の存続にはこだわっていなかったため、合併により譲受企業の関東圏の営業所として存続を図ることで、譲受企業の一員として待遇改善にも繋がった。