役職定年とは？
役職定年制度導入のメリットや定年後の働き方を解説

役職定年とは

役職定年とは、ある一定の年齢に達した管理職の社員が、部長や課長などの役職を退任する制度のことである。
これまでの年功序列や終身雇用を中心とした日本的な雇用慣行では、一定の年齢になると管理職に就く機会が多かった。

また、持続的な経済成長を前提に、組織が拡大し、組織の拡大と連動して管理職のポジションが増え続ければ、管理職のまま定年退職を迎えることができていた。

しかし、時代が変わり、経済成長の鈍化や、少子高齢化の影響で定年の年齢が引き上がったことなどが複合的に作用し、限られたポストに同じ人材が長く留まるという事態が顕在化してきた。

これを解消すべく、役職に定年を設け人員の滞留を解消し、組織の活性化を促したことが背景にある。

一般的な役職定年の年齢

役職定年が適用される年齢は企業によって異なるが、一般的には50代後半から60歳前後に設定されるケースが多い。

人事院の調査などの市場傾向を見ても、55歳から59歳の間、特に「55歳」または「60歳」を一つの区切りとして制度運用している企業が多数を占める。

近年では、定年年齢の65歳への引き上げや高年齢者雇用安定法の改正に伴い、役職定年の年齢も後ろ倒しにする、あるいは年齢による一律の役職定年自体を見直す動きも見られるものの、依然として組織の新陳代謝を促す節目として機能しているのが現状である。

役職定年とポストオフ制度との違い

役職定年と混同されやすい言葉にポストオフ制度があるが、両者は役職を外れる理由において明確な違いがある。

役職定年が一定の年齢への到達をもって機械的・自動的に役職を解かれる仕組みであるのに対し、ポストオフは実力や成果、組織の方針に基づいて役職を解かれる仕組みを指す。

具体的には、業績不振や能力不足による降職、あるいは後進育成のための計画的なローテーションなどがポストオフに該当する。つまり、ポストオフは年齢に関わらず、本人のパフォーマンスや組織戦略によって柔軟に適用される点が特徴である。

役職定年制度を導入する企業のメリットとデメリット

役職定年を導入する企業のメリットは以下2点である。

1点目は総額人件費の抑制効果である。
年功的に昇格した場合、役職者の賃金は高い水準で昇給する可能性がある。役職が外れることで、手当額が減少し、総人件費の抑制効果がある。

2点目は健全な新陳代謝の促進である。
年功的に昇格する場合、成果よりも長く働くことを評価される傾向がある。そのため、早く出世した社員ほどポストがつまり、出世することができず、優秀な社員ほどモチベーションが低下する可能性がある。ポスト不足により、若手社員が役職を担う機会が減少し、成長する機会が短くなることが懸念される。
一方、デメリットとしては役職定年となった社員のモチベーションが低下することである。

役職定年制は、本人の能力や経験に関係なく、年齢だけを理由に退任させる制度である。そのため本人にとっては、まだまだ活躍する意欲、能力があるにも関わらず、役職に伴う役割や権限がなくなり、賃金も低下するという事態に対して簡単に受け入れられないのが実情である。
また、登用した後任の管理職者にとっては、かつての上司がモチベーションの低下した部下となってマネジメントすることにもなり、チーム全体の生産性低下にもつながる。

役職定年による給与・年収の変化

役職定年制度の導入にあたり、企業と社員の双方にとって最もセンシティブかつ重要な関心事が「年収の変化」である。一般的に、役職定年を迎えると役職手当が支給されなくなるため、年収はダウンする傾向にある。

人事院や各種民間調査によると、役職定年後の年収水準は、役職定年前と比較して「70％～90％程度」となるケースが多い。

減少幅は企業の給与体系によって異なるが、基本給が職能給中心か、職務給中心かで大きく変わる。職能給の割合が高い場合、能力自体は下がっていないという解釈から大幅な減額はしにくいが、役割や成果に重きを置く給与体系の場合は、役職解除に伴い年収が半分近くになるケースもある。

ただし、合理的な理由のない大幅な賃金減額は、労働契約法上の不利益変更とみなされるリスクがある。また、急激な年収ダウンは社員の生活設計を狂わせ、極端なモチベーション低下を招く要因となるため、激変緩和措置を設けるなど、慎重な制度設計が求められる。

モチベーション低下を防ぐ「期待役割」の明確化

前述のデメリットでも触れた通り、役職定年における最大のリスクは対象者のモチベーション低下である。これを防ぐためには、単に役職を外すだけでなく、役職定年後の新たな役割を明確に定義し、提示することが不可欠である。

多くの企業で失敗する要因として、役職定年後の社員に対して「後輩のサポートをしてほしい」「無理しなくていい」といった曖昧な指示に留まることが挙げられる。これでは当人は自身の存在意義を見失ってしまう。

そのため、「特定領域のスペシャリストとして実務を牽引する」「若手への技術継承におけるメンターを務める」「社外とのネットワーク維持を担う」など、具体的なミッションを言語化し、評価制度と連動させることが重要である。

役割なき処遇の変更は、不満を生む温床となる。役職定年を終わりの始まりにするのではなく、新たな貢献のステージと認識させるためには、制度運用面での役割の再定義と、それを納得させるための事前のキャリア面談がカギを握る。

社員、会社が取り組む役職定年後のキャリア開発

ここからは、社員自身はどのように役職定年後のキャリア開発を進めればいいのか。
またそれに対して企業はどのようなサポートができるのかをご紹介する。

1．役職定年後のキャリアプランニング戦略

（1）技術伝承
今まで積み上げた知識・ノウハウ・技術等を後輩へ伝承するキャリアプランである。昨今では、働き方改革等の影響で短い時間での成果発揮が求められており、管理職にとって部下1人1人に十分に時間をかけた指導が行うのが難しい状況である。役職定年により、時間に余裕ができるため、自身の実体験をベースにしたアドバイスを伝授することは、非常に価値の高い取り組みである。
また、これまでは「なんとなく」で行ってきた業務について、指導するに当たりわかりやすい言葉で説明することが求められる。結果的に暗黙知が形式知化され、組織として再現性あるノウハウが蓄積されていく。

（2）マネジメントサポート
自身の後任となる役職者の支援をするキャリアプランである。特に後任が一般職からの登用である場合、初めて経験するマネジメント業務に対し苦労することも多い。そんな中、かつての上司に相談しやすい環境が整っていれば、安心して業務に取り組むことができる。
ただし、このキャリアプランでは、後任の役職者よりも目立とうとせず、サポートに徹する意識が重要となる。

（3）ワークライフバランスの充実
年功序列や終身雇用を中心とした日本の雇用慣行では、長時間労働になりやすいため、これまで仕事を優先した生き方をしてきた社員が多い。役職定年となり、時間に余裕が生まれることをきっかけに、家族との時間をつくることや趣味に打ち込むことも、キャリアプランの一つである。

2．企業がサポートできる役職定年後のキャリア開発

企業がサポートできるキャリア開発は、多様な選択肢を社員に提示することである。役職定年後の働き方を見据えたキャリアデザイン研修の実施や、柔軟な働き方の導入により、私生活との両立をしやすくするなど、社員のキャリアプランに寄り添ったサポートが求められる。