人事制度の見直しにおける基本的な考え方について

人事制度の見直しにおける基本的な考え方

人事制度は「経営メッセージ」そのものである。人事制度の見直しを検討する際、多くの企業が「賃金テーブルの修正」や「評価シートの書き換え」といった手法論から入りがちです。
しかし、最も重要な基本的な考え方は、人事制度とは「会社が社員に何を期待し、どう報いるか」を示す経営メッセージそのものであるという点です。単に給与計算のルールを決めるのではなく、経営理念や事業戦略を実現するために、「どのような人材が活躍すべきか」を定義し、その行動を促進するための仕組みとして再構築することが、見直しの第一歩となります。

人事制度は、一般的に以下の「3つの柱」で構成されています。これらは独立して存在するのではなく、互いに連動し、一貫性を持っている必要があります。見直しの際は、給与だけを変えるのではなく、この3つのバランスを最適化することが求められます。

(1) 等級制度

社員に期待する「能力」や「役割」、「職務」のレベルを段階的に示したもの。これが人事制度の骨格となり、社員のキャリアパスを示します。

(2) 評価制度

等級制度で定められた期待に対し、実際の成果や行動がどの程度であったかを測定する仕組み。社員の育成やモチベーション管理の機能を持ちます。

(3) 賃金制度

評価結果に基づき、公正な処遇（昇給・賞与）として還元する仕組み。社員の生活安定と、成果に対するインセンティブの両面を担います。

企業が成長し、事業戦略が変われば、当然ながら「求める人物像」や「評価されるべき行動」も変化します。 しかし、創業時の人事制度を使い続けていると、現在の経営戦略と人事制度の間に「ズレ」が生じます。このズレこそが、社員の不満や組織の停滞を生む根本原因です。
したがって、人事制度見直しの基本的な考え方は、「現在の経営戦略と、人事制度の整合性を再び合わせること」に他なりません。

人事制度における給与体系を見直すべきタイミングと判断のサイン

経営者や人事担当者が「人事制度、特に給与体系を見直すべきかもしれない」と感じる瞬間は、多くの場合、企業内外の環境変化がきっかけとなります。人事制度の見直しは多大な労力と時間を要するため、その必要性を正しく判断し、最適なタイミングで着手することが、成功の鍵となります。

給与体系を見直すべきサインは、主に外部環境の変化と内部の組織課題の二つに大別されます。

外部環境の変化としては、まず法改正や同一労働同一賃金などの規制強化が挙げられます。法令への適応は必須であり、これが給与テーブルや手当体系を見直す最も明確なトリガーとなります。次に、市場の賃金水準の変動や、競合他社との採用競争の激化です。優秀な人材を獲得・維持するためには、市場競争力のある報酬水準を維持しなければならず、現在の給与体系がその要請に応えられているか定期的にチェックする必要があります。

内部の組織課題としては、以下の具体的なサインが見られます。

・離職率の高止まりや、特定の部署・層での社員流出
特に若手やハイパフォーマーの退職が続く場合、報酬や評価の仕組みに不満や将来性への不安が内在している可能性が高いです。

・社員のモチベーションやエンゲージメントの低下
頑張りが報われない、給与が年功序列で固定化されているといった不公平感が、組織全体の活力を削いでいます。

・昇進・昇格基準の不明確さ
従業員がキャリアパスを描けず、上司も部下の育成目標を設定しにくい状態は、等級制度と賃金制度の連動性に問題があることを示しています。

・新規事業や組織再編後の制度とのズレ
新たな事業戦略やジョブローテーションを導入したにもかかわらず、給与が旧態依然のままであると、社員は新しい役割に対する意欲を持ちにくくなります。

これらのサインが見られた際は、給与体系が現在の経営目標や人事ビジョン達成の足枷となっていないか、速やかに現状分析に着手することが求められます。

人事制度における給与体系の背景と目的について

大前提として人事制度は、等級制度、評価制度、賃金制度の賞与やインセンティブの仕組みですが、人事制度の根幹には、経営理念があります。経営理念を実現するために「目標・戦略」を立て更に「目標・戦略」を達成する人事ビジョンを考えます。人事制度はその人事ビジョンを達成するための手段となります。正しい評価がなされ、誰もが納得できる賃金に落とし込むことで社員のモチベーションに繋がります。等級・評価制度で、部下をあるべき姿に育成し、賃金制度でモチベーションをアップさせ、その結果、経営理念を実現する、これがトータル人事システムであり、タナベコンサルティングが設計する基本的な考え方になります。

その上で今回のテーマである給与体系の見直しですが、単に賃金をあげることだけが目的ではありません。従業員が自分の給与に納得し、会社の方針に対する理解を深め、長期的なキャリアの中でモチベーションを持ち続けられることが重要です。この点から以下のポイントが見直しの主な目的として挙げられます。

(1) 従業員の不満解消

従業員が給与に不満を感じている場合、業務への集中度やモチベーションが低下する可能性があります。不満が溜まると離職につながり、企業にとっては人材の流出が深刻な問題となります。適切な給与体系の整備は、不満の解消につながります。

(2) 基本給と手当のバランス

多くの企業では基本給に加えて様々な手当を支給していますが、その割合や目的が不明確な場合、従業員にとってはわかりにくい構造となり、不満の原因となることがあります。基本給を基盤として適切な手当を付与することで、給与体系全体の透明性と納得感を高めることが重要です。

(3) 従業員満足度とモチベーションの向上

給与体系を見直すことで従業員の満足度を高め、仕事に対するモチベーションを向上させることができます。満足度の向上は従業員の成長意欲を促し、結果として企業の成長にもつながります。

(4) 企業成長と人件費の適切な配分

企業が成長する過程では、人件費が膨らむこともありますが、これをうまく管理しながら従業員に還元する方法を考える必要があります。成長に伴って給与体系を柔軟に見直すことで、人件費を効率的に配分し、従業員の納得感を高めることができます。

給与体系などの人事制度見直しの具体的な進め方

給与体系の見直しは、単発のイベントではなく、企業の持続的な成長に向けた経営プロジェクトとして、明確なロードマップに基づいて計画的に進める必要があります。特に給与に関わる部分は社員の生活に直結するため、丁寧なプロセスと十分な期間をかけて取り組むことが成功の鍵となります。
人事制度見直しは、以下の5つのステップで構成されます。

・現状分析と基本方針（コンセプト）の策定
まず、現在の等級、評価、賃金制度の運用状況をデータと定性的な情報の両面から分析し、制度の課題を明確化します。次に、経営理念と事業戦略に照らし合わせ、「今後の会社が最も報いたい人材とは何か」「どのような行動を促したいか」という新制度の基本コンセプトを明確に定めます。このコンセプトが、後の制度設計すべての土台となります。

・制度の詳細設計
基本方針に基づき、等級制度、評価制度、そして賃金制度の詳細な設計に着手します。この際、最も重要なのは三制度間の整合性を確保することです。例えば、「役割」を重視する方針ならば、等級制度と基本給は役割の大きさに連動させることが求められます。

・移行シミュレーションとコスト検証
新制度の設計が完了したら、必ず現在の全従業員データを新制度に当てはめる「移行シミュレーション」を実施します。人件費総額の変動、そして特に給与が下がる「不利益変更」となる社員がいないかを確認します。法的なリスクを回避し、社員の納得感を得るための移行措置を検討・設計します。

・説明と合意形成
設計された新制度について、経営層、管理職、そして全従業員に対し、制度の「目的」と「内容」、そして「影響」を説明します。一方的な通達ではなく、質疑応答の機会を設け、理解と納得を得るためのコミュニケーションを徹底します。就業規則や賃金規程の改定・届出もこの段階で行います。

・運用と継続的なメンテナンス
新制度の導入は、運用開始からが本番です。特に、管理職への評価者研修を徹底し、評価基準の統一と適切なフィードバックスキルを習得させることが重要です。導入後の効果を定期的に測定し、現場の意見や環境の変化に応じて柔軟にメンテナンスしていく姿勢が求められます。

効果的な人事制度見直しのためのステップ

基本給と手当の見直し

給与体系の中心となる基本給は、従業員にとって安定した収入源であり、生活の基盤ともなります。そのため、基本給の決定は慎重に行う必要があります。また、手当の付与についても、業務内容や個々の貢献度に応じて公正に配分されることが重要です。

(1) 基本給の決定方法

基本給は、職種や職務内容、経験やスキルレベルに基づいて決定されるべきです。多くの企業では年齢や勤続年数に基づいた給与設定を行っていますが、最近では成果主義や職能給を取り入れる企業も増えてきました。従業員が自分の能力や業績に見合った報酬を得られるような基本給の設定が、満足度向上につながります。

(2) 手当の種類と目的

手当には、役職手当や資格手当、住宅手当、通勤手当などがあります。これらの手当は基本給と併せて支給されることで、従業員が必要とする経済的支援を提供します。しかし、手当が多すぎると給与体系が複雑になり、逆にわかりにくくなる場合もあります。そのため、手当の種類や金額についても定期的に見直しを行い、実情に合わせた適正な付与が求められます。

(3) 人事評価制度と連携した給与体系

給与体系の見直しにおいて、従業員の評価制度との連携が欠かせません。評価制度が透明かつ公正であることは、給与に対する不満を解消し、納得感を高める重要な要素です。従業員が自分の評価と給与の関係を理解できるよう、給与体系と評価制度の整合性を図ることが求められます。

従業員の満足度と
モチベーション向上のための施策

従業員の満足度向上には、給与だけでなく福利厚生やワークライフバランスの充実も重要な要素となります。以下の施策により、従業員が安心して働ける環境を整えることができます。

(1) ワークライフバランスの推進

ワークライフバランスが整っていることは、従業員の生活の質を高め、働きやすさに対する満足度を向上させます。フレックスタイム制やリモートワークの導入、有給休暇の取得推進など、柔軟な働き方を提供することで、従業員が仕事と生活を両立しやすい環境を整えます。

(2) 福利厚生の充実

従業員にとって働きやすい環境を提供するためには、福利厚生の充実が欠かせません。健康保険や退職金制度、産休・育休制度の充実に加え、社内イベントや教育支援制度など、従業員の成長を支援する福利厚生が重要です。

(3) キャリアパスの明確化

従業員が長期的に働く意欲を持つためには、キャリアパスが明確であることが重要です。昇進・昇格の基準を明確にし、従業員が自分の将来像を描けるような支援を行うことで、モチベーションの維持・向上が期待できます。

人事制度見直しは「自社」で完結できるか？
コンサルティング会社の活用と判断基準

人事制度の見直しプロジェクトを立ち上げる際、最初の分岐点となるのが「自社（内製）で進めるか、外部のコンサルティング会社に依頼するか」という判断です。コスト面だけで判断せず、改革の「深さ」「質」と「スピード感」「客観性」、そして社内の「納得感」という観点から比較検討する必要があります。

(1) 自社で実施する場合のメリットとリスク

自社で実施する最大のメリットは、外部コストの削減と、自社独自の文化や事情を細部まで反映しやすい点です。一方で、最大のリスクは「社内のしがらみ」と「専門性の限界」です。
社内の人間だけで議論すると、どうしても既存の人間関係や現在の給与水準に配慮してしまい、抜本的な改革ができず「現状の微修正」に留まる傾向があります。また、法改正対応や他社事例のベンチマークが不足し、制度設計後に運用不全や法的リスクが発覚するケースも少なくありません。

(2) コンサルティング会社を活用する場合のメリット

外部コンサルタントを入れる本質的な価値は、「客観性」と「納得感」の醸成にあります。
給与や評価に関わる変更は、社員から「なぜその変更が必要なのか」と反発を招きやすいものです。ここに第三者の専門家が入ることで、市場水準や他社事例に基づいた客観的な根拠が示され、社員の納得感を得やすくなります。また、最新のトレンド、人的資本経営やジョブ型雇用などを踏まえた設計が可能となり、プロジェクトの進行管理も任せられるため、短期間で質の高い制度構築が可能になります。

(3) コンサルティング会社の活用を検討すべき4つのケース

以下のいずれかに当てはまる場合は、外部パートナーの活用を強く推奨します。

• 抜本的な改革が必要な場合
  年功序列からの脱却や、M&A後の制度統合など。
• 社内の利害調整が難しい場合
  特定の部署や役職者の反発が予想される。
• スピード重視の場合
  半年〜1年以内で確実に運用開始したい。
• リソース不足の場合
  人事担当者が多忙で、専任プロジェクト化できない。

人事制度は一度導入すると数年〜十数年は運用し続ける「会社の背骨」です。初期コストだけでなく、長期的な運用リスクと効果を見据えた判断が求められます。

人事制度の見直しで失敗しないための重要なポイント

給与体系を含む人事制度の見直しは、導入プロセスだけでなく、その後の運用・定着化のフェーズで失敗に終わることが少なくありません。せっかく設計した新制度を形骸化させず、組織に定着させるために、特に以下の重要なポイントに注意を払う必要があります。

・制度設計の「複雑化」を避ける
人事制度は、往々にして「例外なく公正に」を目指すあまり、評価項目が細分化されたり、計算ロジックが複雑になりすぎたりする傾向があります。しかし、制度が複雑であるほど、現場の管理職の運用負荷が増大し、従業員にとっても「仕組みがよく分からない」という不満の原因となります。設計はシンプルで、透明性とわかりやすさを最優先にすることが重要です。

・経営層のコミットメントと部門間の連携
人事制度の見直しを「人事部門だけの仕事」にしてはいけません。制度の根幹は経営戦略を実現することにあるため、経営層が旗振り役となり、その目的を繰り返し発信し続ける強いコミットメントが必要です。また、制度設計時には、現場の意見を取り入れるだけでなく、財務部門と連携して人件費のシミュレーションと予算管理を密に行うことが不可欠です。

・「評価者研修」を最重要視する
どんなに優れた給与・評価制度を設計しても、それを運用する管理職のスキルが不足していれば、制度は機能しません。「評価者の育成」は、制度設計と同等か、それ以上に重要なプロセスです。評価基準の客観的な理解、評価エラーの防止、そして評価結果を基にしたフィードバック面談のスキル習得を目的とした継続的な研修が必須となります。

・導入後の継続的な「点検とメンテナンス」を前提とする
人事制度は一度作ったら終わりではなく、企業を取り巻く環境が変化するたびに、必ずどこかにズレが生じます。導入から1年後、3年後といったタイミングで、制度の目的達成度や社員の満足度をデータに基づいて検証し、必要に応じて柔軟にメンテナンスを行う体制を整えておくことが、制度を生き続ける仕組みにするための絶対条件です。

失敗事例から学ぶ、人事制度改革の際の企業が取るべきアクション