グループ経営における業績マネジメントの要諦

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グループ会社の業績マネジメントは、多様な業界や市場に展開する複数の子会社を持つ企業グループにとって、極めて重要な課題です。各子会社がそれぞれ独自の市場環境や経営方針を持ちながらも、グループ全体としてのシナジーを最大化し、持続的な成長を実現するには、統合的かつ効果的な業績管理が不可欠です。本コラムでは、グループ会社の業績マネジメントにおける基本的な考え方、主要な課題、そして実践方法について詳しく探ります。

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グループ会社の業績マネジメントにおける基本的な考え方

グループ会社の業績マネジメントにおいて、まずは、「グループ理念・ビジョンに沿った目標設定」がなされているかどうかが極めて重要となります。各グループ会社がそれぞれの目標を持ちながらも、グループ全体の戦略目標と整合性が保たれていなければ、グループシナジーを最大限発揮することが難しくなります。各グループ会社が独立して経営・運営ができる組織・システムを構築していくことは進めながらも、各社の方針・戦略はグループの方針・戦略と相違ないよう、同じ価値判断基準（＝経営の羅針盤）を持った上で策定・実行していくことが求められます。
「そもそも、グループ全体の理念・ビジョンがない」ということであれば、そもそもグループ経営になり得ず、ただの「分社経営」に陥っている可能性があります。まずはグループ理念・ビジョンのような、経営におけるバックボーンをしっかりと確立していきましょう。グループ会社の業績マネジメント方法については、その大前提があってから検討することが可能となります。

グループ会社のマネジメントにおいて生じやすい課題

グループ会社のマネジメントにおいて生じやすい課題として、以下の3点が大きく挙げられます。
1．コミュニケーション（マネジメントライン）の複雑化
2．経営資源（ヒト・モノ・カネ・技術）の最適配分
3．グループガバナンスの維持
これらを一つずつ解説します。

1．コミュニケーション（マネジメントライン）の複雑化
グループ会社の数が多くなるほど、情報伝達や、意思決定プロセスは多岐に渡り、複雑になりがちです。また、海外にグループ会社があるような国際的に展開している企業では時差や言語の壁などもあり、タイムリーかつ円滑なコミュニケーションが難しくなります。

2．経営資源（ヒト・モノ・カネ・技術）の最適配分
限られた経営資源（ヒト・モノ・カネ・技術）をどの会社にどの程度配分するかは、グループ全体の成長に直結する重要な課題です。グループ内での優先順位を明確にし、戦略的に資源を配分するためには、各子会社の業績と将来性を正確に評価する必要があります。そのためには、グループ全体を俯瞰できる部署と人材を配置することが求められます。いわゆるグループ経営企画機能を有していないと、この問題に陥りがちです。

3．グループガバナンスの維持
グループ全体の一体感を保ちつつ、グループ各社の自主性を尊重するためのガバナンス体制の構築は、バランスが求められる難しい課題です。過度な中央集権化は各社の柔軟性を損ない、一方で分権化しすぎるとグループ全体の統制が取れなくなるリスクがあります。グループ経営における本社機能の究極目標はグループ各社に対して「手を離して、目を離さず」の体制を構築することでございます。そのためには、明確な役割分担とコミュニケーションルールの設定が必要です。

グループマネジメントの実践方法

先述のような課題に対応していくために、グループ全体にて取り組んでいかなければならないことは以下の3点です。
1．グループ管理会計の構築（グループ業績の見える化）
2．グループ各社のKPI設定
3．グループ各社の業績評価の仕組みづくりとフィードバックシステムの構築

それぞれについて解説をしていきます。

1．グループ管理会計の構築（グループ業績の見える化）
管理会計は企業の経営判断や業績評価に不可欠な情報を提供するために、非常に重要な役割を果たします。
グループ各社をモニタリングし、評価をしていくためには、財務会計とは異なり、スピーディーかつフィードバック性を重視した管理会計システムを構築し、迅速な意思決定が適宜適切に行える体制を構築することが求められます。
また、グループ全体最適の視点で意思決定を行っていくために、グループ各社のみならず、グループ連結での管理会計が見える状況を構築することも等しく重要です。「木を見て森を見ず」に陥らないよう、マクロとミクロ、それぞれの視点を併せ持って意思決定が行える管理会計システムを構築しましょう。

2．グループ各社のKPI設定（事業会社の評価項目としての指標を決定）
KPI(Key Performance Indicator)は、重要業績評価指標と呼ばれております。目標達成に向け、各プロセス・事業活動において、達成度合いの計測と指標を評価するための指標です。
グループ各社ごとに正しく、適切なKPIを設定することで、グループ各社単位の部門、社員一人ひとりがグループ全体の目標達成に向けて具体的な施策を可視化し、その行動プロセスを定量化することができます。

3．グループ各社の業績評価の仕組みづくりとフィードバックシステムの構築（業績進捗管理手法の決定）
上述の管理会計制度の構築と、グループ各社のKPIを設定できても、実際に業績を確認・評価し、その取り組み状況についてフィードバックするシステム・機会が必要になります。そのために、以下の2点が構築・設計が必要となります。

(1)業績先行管理体制の構築
現在の受注残(進捗)と見込情報を基に弾き出した予測値と、グループ各社の目標値を比べ、差額対策を検討できるフォーマットを構築します。

(2)コミュニケーションパイプ(会議体)の見直し
業績先行管理体制の構築に加えて、業績・差額対策をフィードバックするための場（会議体）が必要となります。
むやみに会議の数を増やすのではなく、業績を管理し、対策を講じていく上で適切な会議体を設計することが求められます。

最後になりますが、グループ経営における業績をマネジメントしていく上で最も重要なのは、冒頭にも述べた通り、「グループ理念・ビジョン」が明確になっていることです。むしろ、ここが固まっているということは、グループ全体が理念・目標達成に向けて一つになっているということですので、自ずと、グループ各社をいかにマネジメントしていくべきかということが見えてくるかと思います。ここで述べたマネジメント手法はグループ理念・ビジョン達成に向けての手段でございます。まずはグループとしての方針を明確に定め、グループ全社が同じ方向を向いて経営が行える「グループ経営」を目指していきましょう。

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