中期経営計画とは？
策定の目的や具体的な5ステップ、優良事例を専門家が解説

「中期経営計画を策定したが、社内に浸透しない」
「今までの流れの中で中期経営計画を策定しているが、現状の延長線上になっており、大きな変化は望めない」
「中期経営計画通りに運用が出来ていない」

企業経営者・経営企画担当者からは上記のような悩みを多くいただきます。
どんなに立派な中期経営計画を策定したとしてもそれが実行・推進されていなければ、絵にかいた餅になり中期経営計画策定に割いたリソースは無駄になってしまいます。中期経営計画は経営者の想いを反映させる半面、前述のリスクを秘めていることを認識しなければいけません。
本コラムでは、そもそも中期経営計画とは何か、そして中期経営計画を策定する目的やその策定のポイント、また中期経営計画を浸透させるポイントについて実例を交えて紹介していきます。

中期経営計画とは

中期経営計画とは、3〜5年先を見据え、企業のビジョンを明確にしながら経営方針と数値目標を体系的に示す、いわば「羅針盤」のようなものであると言えます。
短期の予算管理と長期の成長戦略の"間"を埋めることで、投資家・取引先・従業員といったステークホルダーとの信頼関係を強化し、業績向上を加速させることにつながります。
中期経営計画の策定プロセスにおいては、一般的に外部環境分析→課題抽出→KPI設定→資源配分の順に落とし込み、PDCAで継続的に検証を行っていくことが必要です。
金融機関との資金調達交渉やESG評価といった場面においても、しっかりとした裏付けのある計画は、説得力のあるコミュニケーションツールとして機能します。そして、作りっぱなしの資料に留めることなく、経営者や役員が先頭に立って全社へ浸透させることにより、数字とストーリーが連動した競争優位が生まれます。
また、市場環境が変化が激しい昨今では、リスク感応度の高いシナリオ分析を盛り込み、為替・資材高・人材不足といったボラティリティ要因への対応策をあらかじめ織り込んでおくことが、株主価値とサステナビリティの両立に直結します。

中期経営計画の目的と中期経営計画発信に向けた3つの視点

中期経営計画は計画を実現するためにある

ステークホルダーの理解を得られる発信内容とする

中期経営計画の目的
中期経営計画は、中期（3〜5年後）の企業のあるべき姿を具体的な数値目標で設定したものであり、中期経営計画実現に向けて数値目標に対して具体的な施策を決めていきます。施策の実行にはステークホルダーの協力が不可欠であり、企業側からはステーホルダーに対する分かりやすい説明が求められます。
ステークホルダーの協力を経て施策が実行推進された結果、中期の目標達成に近づき、企業は次の中期やより長期的な未来を見据えた成長を実現することができます。企業を計画的に成長させていくためには中期経営計画の存在が欠かせないといえるでしょう。

中期経営計画に協力を得るための3つの視点
前述の通り、中期経営計画にはステークホルダーの協力が欠かせません。中期経営計画は作って満足するものでも、経営者だけが理解していればいいだけのものではなく、読み手（ここではステークホルダー）に向け分かりやすく作成し、メッセージを込め協力を促すことが必要となります。
筆者のこれまでのコンサルティング経験則と中期経営計画を発信している企業（主に上場企業）を調査した結果として、3つの視点
①中期経営計画にメッセージが込められている
②中期経営計画の読み手（ターゲット）が明確
③成長ビジョンとの連動が図られている
を満たしている企業事例を紹介していきます。

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中期経営計画策定の5ステップ：実務に活かす作成フロー

中期経営計画は、単なる数字の羅列ではなく「未来へのストーリー」です。以下の5つのステップで策定を進めることで、論理的かつ実行性の高い計画となります。

STEP1：現状分析（外部環境・内部環境の把握）

まずは自社の立ち位置を客観的に把握します。
・外部環境分析： PEST分析や3C分析を用い、市場の機会と脅威を特定します。
・内部環境分析： VRIO分析やSWOT分析を活用し、自社の強みと弱みを抽出します。

STEP2：経営理念の再確認と長期ビジョンの設定

中期経営計画は長期ビジョン（10年後のあるべき姿）の通過点です。
・「なぜ我が社が存在するのか（パーパス）」に基づき、3〜5年後に到達すべき「ありたい姿」を明確な言葉に落とし込みます。

STEP3：基本戦略の策定（ビジネスモデルの構築）

現状とビジョンの「ギャップ」を埋めるためのシナリオを描きます。
・どの市場で（Where）、どのような価値を（What）、いかに提供するか（How）を定義します。DX投資や人材戦略など、成長のエンジンとなる重点施策を決定します。

STEP4：数値目標（KPI）とアクションプランへの落とし込み

戦略を具体的な行動と数字に変換します。
・売上・利益などの財務目標に加え、顧客満足度や生産性などの非財務指標（KPI）を設定します。 ・「誰が、いつまでに、何をするか」を明確にした年度別のアクションプランを策定します。

STEP5：進捗管理（モニタリング）体制の構築

計画は「作って終わり」ではありません。
・月次での予実管理会議や、経営環境の変化に応じたローリング（計画見直し）のルールをあらかじめ決めておくことが、計画達成の鍵となります。

中期経営計画書に盛り込むべき基本項目

実行性が高く、時代に即した中期経営計画書には以下の項目が含まれます。

□ 経営理念・パーパス：MVV（ミッション・ビジョン・バリュー）と社会的存在意義の宣言
□ 現状と環境の分析：データとSWOT/PEST分析に基づく、理想とのギャップ把握
□ 行動計画（5W1H）：強みの伸長・弱みの補完を含む、具体的で確実な実行策
□ 定量・定性目標：財務数値（KPI）だけでなく、組織状態などの質的な目標設定
□ 推進体制・PDCA：個人レベルへの目標展開と、月次モニタリングによる軌道修正

中期経営計画策定時に経営者として検討すべきポイント

実際に中期経営計画を策定する際、経営者は下記のようなポイントを意識して検討を進めていく必要があります。

1.何をしたいのか
→
創業時～現在の夢や志、モデル企業、尊敬する経営者、事業への期待、趣味など

2.なぜしたいのか
→
社史、創業者、社長業に対する使命感、家族、伝統、地場の信用・信頼など

3.誰としたいのか
→
ブレーン、相談役、パートナー、単独、提携、合併（M&A）など

4.いつまでに実現したいか
→
10年後の夢→5年後の夢→3年後の夢

5.どこでしたいか
→
国内（県内・県外）、近県、関東、関西、海外（アジア・欧米）

6.どうやってするか
→
(1)ヒト
求める人材像、期待する行動、事業承継ストーリー、賃金水準、採用・育成
(2)モノ
自社製品・商品、OEM、固有技術、ノウハウ、差別化、管理システム、情報ネットワーク
(3)カネ
自己資本、銀行借入、社債、投資・証券化、株式公開

わかりやすい中期経営計画の優良事例

事例①「バリュエンスホールディングス株式会社」

中期経営計画実現に向けたKPIマネジメント

バリュエンスホールディングスは買取専門店「なんぼや」を中心に事業を行う2011年12月設立の企業です。
同社はCovid-19パンデミックの影響を受け売上高・営業利益ともに中計目標に対し進捗遅れが発生しました。そのため、中計を見直し、「VG1000 ver2.0」を再度設定、前提条件の見直しとパーパス設定を行い、より長期を見据えた中期経営計画の策定を2022年12月に行い発信しました。同社を取り巻く環境はCovid-19によって大きく変化しており、長期的な成長に向けて更なる投資が求められる状況であります。
そんな中、中期経営計画の内容はデザイン性高くかつ分かりやすく1枚1枚のページが構成されております。また、同社のビジネスモデルに加えて、顧客となる一般消費者との関係性強化・仕入れ先となるパートナー会社との関係性強化の方向性について図示しており、同社の稼ぐ力の源泉とその強化策について分かりやすく掲載されています。

（クリックで拡大）

出所：バリュエンスホールディングス 中期経営計画よりタナベコンサルティング作成

また、中期経営計画を実現するためのKPI指標を定め、それをビジュアルとして計画実現の重要項目が分かりやすく表現されています。同社が重点的に管理していくための指標が表現されており、中期経営計画実現に向けた意思の強さが感じられます。

出所：バリュエンスホールディングス 中期経営計画よりタナベコンサルティング作成

以上から、同社は長期成長戦略と中期経営計画の実現に向けて設備投資を継続的に行うことが必要としており、そのために投資家に向けたメッセージを発信していると言えます。また、そのKPI指標として提示することにより重点集中でグループ全体に対しても経営資源をどこに集中させるのかを明確にしております。
中期経営計画を達成させていくための優良事例の一つであると言えます。

事例②「コクヨ株式会社」

コクヨは「文房具の製造・仕入れ・販売」を中心事業として行う企業です。
同社は長期ビジョン「CCC2030」の中で、森林経営モデルを軸に売上5,000億円を掲げております。
2021年11月に第三次中期経営計画となる「Field Expansion2024」を策定し発信しました。
今回の第三次中期経営計画は長期ビジョンに向けた折り返し時点の立ち位置として、2030年の持続的な成長に向け、事業領域の拡大を加速することとしています。

（クリックで拡大）

出所：コクヨ 中期経営計画よりタナベコンサルティング作成

本説明資料の構成として、①2030年の長期ビジョンの提示、②前回の中期経営計画の振り返り、③新たな中期経営計画という流れとなっておりシンプルな構成です。また、資料のデザインもシンプルかつ洗練されており、各ページの伝えたいメッセージが明確に伝わりやすい内容となっております。
長期ビジョンとの連動や読み手の気持ちに合わせたメッセージ性の高い内容など参考になるページが多く、優良事例の一つとなります。

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長期ビジョン・中期経営計画
事例集 Vol.3 ノウハウ編②

激変する世界を生き抜き、将来のビジョンを実現するための計画策定について解説します。

中期経営計画に関するよくある質問

Q. 期間は3年と5年、どちらが適切ですか？

A. 多くの日本企業では3年が一般的ですが、設備投資サイクルが長い製造業やインフラ業では5年で策定するケースも多いです。変化の激しい業界では「3年（＋毎年見直し）」が推奨されます。

Q. 策定を成功させる最大のポイントは何ですか？

A. 「現場の巻き込み」です。経営層だけで作るのではなく、次世代リーダーや現場責任者を策定プロセスに参画させることで、自分事としての実行力が生まれます。

まとめ

ステークホルダー目線の中期経営計画を策定する

「中期経営計画を策定しているが社内に浸透されず、実行推進されない」という悩みの問題の本質には、事例で述べてきたような「分かりやすさ」や「ステークホルダー目線」が欠けていたように感じます。そのため、会社が求めることとステークホルダーの間で温度差が生じ、協力を得られていないということに繋がるのではないでしょうか。
中期経営計画の「目的」、「誰に見てほしいのか・誰の協力を得たいか」を再度洗い出し、それを達成出来るような構成で中期経営計画を策定することが必要となります。
ぜひ、今後の中期経営計画づくりの参考になれば幸いです。