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人的側面から事業を強くする、従来のオペレーション人事からの脱却
HRBPと人事担当者の違い
HRBPとは、Human Resource Business Partnerの略で、事業や部門の人事課題を設定し、施策の提言やアドバイスを行う機能を指す。
経営層や事業部リーダーと連携しながら部門の人事活動（採用・配置・育成）を最適化し、組織の事業推進力を強化する役割が期待される。
人の視点から部門の生産性向上や業績向上を目指す役割とイメージして欲しい。
では、HRBPと人事担当者では何が違うのか、その違いは戦略性の有無にある。
一般的に人事担当者は、労務管理や給与計算等のオペレーション面と、制度策定・管理等インフラ面での役割を担う。
そのため、組織目標や事業推進の視点から戦略性を持った人事アプローチはできていない。
これでは、その場ありきの施策となり、人と事業の分離から事業の弱体化が懸念される。
一方、HRBPは組織目標の達成や事業推進を目的として、人事活動を行う。
例えば、●●事業の強化にあたり、どのようなスキル・経験・価値判断基準を有した人物が何名必要か、そのためにどのような採用戦略、教育体系が必要か等、戦略性を持ったアプローチを行う。そのため、人の視点から事業を強化することができ、事業推進力を高めるための人事活動と言える。よって、企業が持続的成長を遂げるためにも、現場視点で捉え、戦略思考を高めるHRBPの設置をおすすめしたい。
HRBP導入が企業の成長を促進させる理由 ～HRBPのメリット～
近年、人的資本経営のトレンドから本格的に戦略人事 へと動き出す企業が多く見られる。
人的資本経営とは、人材に抱える人件費・教育研修費、人材育成に関わる時間等の労力をコストではなく資本＝投資対象として捉え、「人的資本の価値向上により企業価値を高めよう」という思考を指す。つまり、企業経営において「人材で勝つ」、「人材投資で儲けよう」という考え方だ。一方で戦略人事とは、事業戦略の実現に向けた人事機能を指す。「戦略と人事の結びつきを強め、組織目標を達成しよう」という考え方だ。人的資本経営を推進する上では、戦略人事への転換が求められる。言い換えると、この観点が無いと人的資本経営とは言えない。そこで、このような人的資本経営の推進においては、HRBPの設置が有効と考える。
HRBP導入のメリットは以下の通りである。
【メリット1】～現場のニーズに合った採用～
採用活動においては、人事部が考える人物像と現場が求める人物像が必ずしも一致しているとは限らない。つまり、人事部が採用オペレーションのみを担っていると、事業戦略との乖離が起きやすく、結果として、採用した人材と現場が求めていた人材にギャップが生じてしまう。HRBPはそのような課題を防ぐことができる。具体的には、事業の要因計画から人材要件の定義、入社までのプロセスにHRBPが関わることで、各事業部のニーズ（知識・経験・スキル）に合った人物像を描くことができる。よって、入社後の事業戦略に見合う活躍までを見越した採用が可能となる。
【メリット2】～事業推進力を強化する育成～
HRBPは事業人事としてより事業部に近い立場にいる。そのため、人事部門で把握しづらい事業部内の人事課題を捉え、現場の実情と目指すべき姿の双方を踏まえた提案ができる。具体的には、早期から次期マネジメント層の育成を行い、個々人のスキル・経験・特徴を把握した人材配置ができる。また、事業部の強みと弱みを押さえた上で、特定の技術研修を行う等、実際に強化が必要な教育体系の企画・提案が可能となる。よって、戦略と連動した教育体系の構築から社員の力を最大限に引き出し、企業の成長に貢献することができる。
HRBP導入ステップと注意ポイント
HRBPで最重要な要素は事業戦略にあると考える。よって、HRBPを導入する上では、人事ビジョンの確立が必要である。
そのためSTEP1では、中期経営計画や事業戦略を実現するために、人的側面ではどのような施策が必要か、人材ビジョンを構築する。具体的には、現在注力している部分から手を付けられていない部分まで人事課題を洗い出し、どのような人事部になりたいか、どう変えていきたいのか人事部としての思想を明確にする。
STEP2では、STEP1にて確立した人事ビジョンのもと、人事戦略を策定する。採用・育成・配置・異動・評価・報酬の切口から目標数値を設定し、達成に向けた施策を考える。ここについては、どこを重点に取り組むか優先順位付けを行い、メインとして取り組みたい内容を明確にしておくと良い。また、この目標数値は、経営会議やPJミーティング等で確認できる、モニタリング指標であることが望ましい。例えば、採用人数、研修受講率、女性管理職比率、定着率、エンゲージメントサーベイの点数等が挙げられる。目指すべき方向性と施策が確立した後は、戦略をアクションプランに落とし込む。必要なリソースや担当者、具体的なスケジュールと中間のマイルストーンを設定し、実行体制を整えることが必要である。
STEP2で実行体制を整えた後、STEP3では、PDCAサイクルの定常化を目指す。定期的にミーティングを開催し、各種施策の進捗共有と、懸念事項の共有を行う。問題点が見られた場合には、必要に応じ解決策の検討が必要である。以上がHRBP導入までのSTEPである。
但し、HRBPを導入する上では「HRBPの選定と育成」という懸念事項も挙げられる。HRBPには、人事専門知識だけでなく、関係者とのコミュニケーション能力、課題を客観的に捉え分析・検証する問題解決力、そして経営知識や事業に対する理解力が求められる。その中でも経営知識と事業理解力は特に重要と考える。HRBPは組織の戦略的人事機能を担うため、一定の経営知識と事業特性を理解していなければ、事業戦略と施策が乖離し、目指すべき方向性がズレる可能性がある。また、市場環境やトレンドを理解していなければ、採用活動にも影響を及ぼし、環境変化への対応スピードも遅くなる。よって、人事知識と事業理解力双方を有した人材を登用することがHRBPの導入においては重要なポイントとなる。原則としては、自社内で実装できることが望ましいが、対応が難しい場合には、即戦力人材を採用する、外部専門人材を活用する等、外部の活用を検討いただくことをおすすめする。
関連情報
この課題を解決したコンサルタント
タナベコンサルティング
HRコンサルティング事業部
コンサルタント仲里 沙紋
- 主な実績
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- 上場企業の人事制度再構築コンサルティング
- 建設・金融・製造業の人事制度構築コンサルティング
- 食品加工業の中期ビジョン策定コンサルティング
- 次世代管理職を育成する中堅企業の管理職研修(運営担当)
