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企業価値向上に貢献する等級制度を目指しましょう
等級制度の目的と狙い
「企業は人なり」という言葉通り、人材次第で企業は成長もすれば衰退もします。
等級制度は人事制度を構成する要素であり、人事制度そのものは、企業の持続的な発展を支える重要な仕組みです。社員の成長を促進し、組織全体の力を高めることで、企業は変化する環境に適応し続けることができます。企業のビジョンと戦略に沿った人材育成を推進するうえで、等級制度の作り方と運用のポイントをお伝えします。
なお、等級要件・役職要件の定義は下記の通りです。
「キャリアパスの各ステージに応じた、あるべき役割像を明文化（定義）したもの」
（キャリアパス＝キャリアアップのための道筋。社員があるポジション・役割に就くまでに辿る経験や順序のこと）
はじめに、等級制度の目的と狙いについて確認していきます。
（1）等級制度の目的
①組織の持続的発展の支援：
等級制度は、企業が時代の変化や顧客ニーズに迅速に対応し、持続的に発展するための基盤を提供します。これにより、企業は顧客から必要とされ続ける存在となることを目指します。
②社員の成長と変化の促進：
社員が成長し、変化することは、企業が時代に適応するために不可欠です。社員の成長を促進し、自発的な行動を引き出すための仕組みとして機能します。
③チーム力の向上と成果の創出：
個々の社員が成長し、チーム全体の力を高めることで、結果として企業の成果につなげることを目的としています。
（2）等級制度の狙い
①明確なキャリアパスの提供：
社員に対して明確なキャリアパスを示し、成長の方向性を明確にすることで、社員はキャリアに対する方向付けを行うことができ、企業のビジョンに共感しながら働くことができます。
②公正な評価と報酬の実現：
社員の能力や成果に基づいた公正な評価と報酬を実現するための基盤を構築することで、社員のモチベーションを高め、企業全体のパフォーマンス向上につなげます。
③組織の柔軟性と適応力の強化：
変化する環境に柔軟に対応できるように設計することで、企業は常に最適な人材を育成し、適切なポジションに配置することが可能となります。
人事の現場における運用実態
実効性のある等級制度を構築する前に、多くの企業が抱える課題について確認いたします。
上記の通り、社員の成長を促進することで組織全体の力を高め、持続的な発展を目指しているものの、多くの企業で適切に機能していない現状が見受けられます。
機能しない原因に「評価の納得性」が挙げられます。ここでは、納得性に差が出る評価プロセスを確認します。
（1）多くの企業の実態である「納得性の低い評価プロセス」の特徴
①あるべき姿が明文化されていないため、明確な等級要件や役職要件が存在しない。
②職種別に差異を設けていない。
③等級要件や役職要件は存在するものの、形骸化している。
④ 現在の役割から評価を行っている。
⑤評価＝選別査定の要素が極めて強い。
（2）目指す方向である「納得性の高い評価プロセス」の特徴
①あるべき姿が明文化され、明確な等級要件や役職要件が存在する。
②職種の要素を加味し、必要に応じて職種別に定義されている。
③求める要件を定期的にメンテナンスしている。
④あるべき姿から評価を行っている。
⑤評価＝成長実感の要素が極めて強い。
等級制度の種類とメリット
等級制度は主に3種類に分類され、それぞれに特徴とメリットがあります。
（1）職能資格制度
日本独自の制度で、経験を通じて身についた能力に基づいて評価されます。ゼネラリストの育成に適しており、異動や職務変更が容易です。長期的な雇用の安心感を提供し、特定のポストに空きがなくても、社員の能力に応じた評価や昇進が可能なため、ポスト不足にも対応しやすいですが、年功序列的な運用に陥りやすく、能力と成果が連動しないことがあります。また、評価基準が主観的で、昇降格基準が曖昧になりがちです。
（2）職務等級制度（ジョブグレード制度）
職務の難易度や内容に応じて評価され、スペシャリストの育成に適しています。要件が明確で、成果主義を実践しやすいですが、個人プレーに陥りやすく、組織が硬直化する可能性があります。制度設計には手間がかかり、職務基準の見直しが頻繁に必要です。
（3）役割等級制度（ミッショングレード制度）
役割を重視し、発揮した役割に応じて評価されます。ゼネラリストとスペシャリストの両方を育成できるハイブリッド型で、異動や職務変更が容易です。ビジョンや戦略と連動した役割遂行を意識しやすく、環境変化に対応した評価が可能ですが、要件のメンテナンスが大変で、運用面の負担が大きくなります。
企業によっては、非管理職に「職能資格制度」、管理職に「役割等級制度」を組み合わせて運用することもありますが、運用や見直しの手間が増え、一貫性の維持が難しくなります。初めて等級制度を導入する企業は、1種類に絞ることで社員への浸透が容易になると考えられます。
等級制度導入のポイント
（1）等級制度構築のステップ
等級制度を構築する際は、人事制度の設計思想（人事ポリシー）、人事フレーム（キャリアパス）、等級制度のつながりを持って制度構築することが重要です。以下で、構築のステップを簡潔に示します。各ステップの詳細については、関連コラムをご参照ください。
第1ステップ：人事ポリシーの策定
人事ポリシーとは、人や組織に対するこだわりを明文化したものであり、人事制度のもとになる考え方（設計思想）です。等級制度を含め基準を設定する際、部分最適にならないように常に人事ポリシーに沿った構築をする必要があります。また、現状ではなく、「あるべき姿」から定義することが重要となります。
第2ステップ：人事フレーム（キャリアパス）の検討
社員一人ひとりが、自身の役割・特性を踏まえて、どのポジションに就くことができるのか、またはそのポジションに就くまでの選択肢（道筋）を示したものです。職種別、マネジメント・エキスパートの観点から設計することがポイントになります。
第3ステップ：等級要件・役職要件の設定
人事ポリシーや人事フレームを踏まえて、職種別・等級別・役職別に求める役割・職務・責任範囲を明文化したものであり、社員一人ひとりの成長を促す軸となる考え方です。職種別の要素を加味し、現状ではなく、あるべき姿から定義することがポイントになります。
（2）等級要件・役職要件を定める際のポイント
①求める人材像
人事評価は企業の競争力を強化するために、何を意図して設計するかが大切です。事業戦略上の競争優位から求める人材像を明確にし、評価に落とし込んでいきます。また、経営者の日頃から口にしている言葉や、あるべき行動から、求める人材像を抽出していきます。最終的に社風の強化を通じて人材を育成し競争力を高めます。
②等級の階数
等級数は、なるべく少なく（100人以下であれば4～7階層、1,000人程度であっても5～9階層まで）設計することが良いと考えます。理由は以下の2点です。
a.一般的に等級数が多いと年功重視の運用になりやすい。基本的に同等級は同労働条件であり、「等級をフラットにする」とは、「より成果を反映する」ことです。
b.等級ごとの職務を明確にし上げうる成果を明示するためです。等級数が多いと等級間の違いが曖昧になりやすく、結果として評価が曖昧になり社員の納得度も低下するリスクがあります。
③職種別に展開する
一般職の等級要件は、職種別に設定することをお勧めします。理由は、各職種が持つ特有の役割や責任、必要なスキルセットが異なるためです。
a. 職務の特性に応じた基準の設定
例えば、営業職と技術職では、成功の指標や必要な能力が異なります。職種別に等級要件を設定することで、各職種の特性に応じた適切な評価基準を設けることができます。
b. 専門性の確保と育成
現在の職種に求められる基準が明確になることで、特化したスキルや知識を深めることができ、専門性を高めることができます。
c. キャリアパスの明確化
どのように成長していくべきかを具体的にイメージすることで自身の成長目標を持ちやすくなります。
④等級に応じた内容にする
等級別にそれぞれに求める業務遂行能力や求める貢献の大きさを定義します。また、業務遂行レベルを「知る⇒行動⇒発揮⇒教える」という段階に分け、業務遂行レベルの深さ度合いを明文化するケースが多くあります。ここで留意する点として、下位等級のうちは、"～ができる"などの能力開発を等級基準にすることで、早期戦力化を促し、中堅から上位等級では"～を行う"などの実行や成果など発揮度を基準にします。
また、役職要件については、役職別に求めるマネジメント範囲を定義し、「何に対して責任を持つか」といった責任範囲を定義するケースが多くあります。役職要件では"～の責任を担う"と表現し、階層別に求められる責任範囲を明確に定めます。
なお、今回は専門職の等級（複線型人事制度）については省略します。
さいごに
タナベコンサルティングでは、人事制度の定期的な見直しを推奨しています。事業規模が大きくなり、各機能（営業・製造・企画等）の強化や事業部門（商社事業・メーカー事業等）の増加が進めば、これに応じて諸制度も変化させる必要があると考えます。環境変化に柔軟に対応し、社員の成長を促進し、組織全体の力を高めることで、企業価値向上に貢献する人事制度を目指していただきたい。
この課題を解決したコンサルタント
タナベコンサルティング
HRコンサルティング事業部
チーフマネジャー村田 幸人
- 主な実績
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- 人事制度構築コンサルティング
- 退職金制度再構築コンサルティング
- 定年延長制度設計コンサルティング
