COLUMN コラム

2026.06.19

社長必見！
事業承継の鍵となる後継者の選び方と
次世代育成法

事業承継

社長必見！事業承継の鍵となる後継者の選び方と次世代育成法

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事業承継は、「単なる社長の世代交代」ではありません。
会社の未来を左右する "数十年に一度の経営プロジェクト" です。

ところが現場では──
「誰に継がせるのが最適か」
「本当にこの人が適任か」
「子どもに継ぐのが当然か」

と悩む経営者が多く、意思決定を先送りしたまま時間だけが過ぎてしまうケースが少なくありません。競争環境が激化する中、後継者を決められずに停滞することは、会社にとって大きなリスクです。

本コラムでは、後継者候補の選び方と育成のポイントを、
"初動でつまずかないための視点"と"成功率を高める実務ステップ"という2軸でわかりやすく整理します。

1.後継者選びの前に押さえるべき4つの視点

(1)候補者は3つのタイプに分類すると整理しやすい

後継者探しは、実はとてもシンプルです。誰に引き継がせるとしても、必ず次の3つのいずれかに当てはまります。

①親族（息子・娘・孫・甥姪・配偶者）

最も納得を得やすく、銀行や取引先も受け入れやすい一方、本人の覚悟や能力に課題が生じることがある。

②社内の幹部社員

価値観を共有し、現場を熟知している一方、株式の承継や家族の理解の確保、番頭型経営に偏るリスクがある。

③社外の人材・第三者承継（M&A）

合理性の高い選択肢である一方、会社の文化が急激に変わる可能性がある。

この3つのバランスを俯瞰すると、候補者選びが格段に進めやすくなります。

(2)後継者に必要な要件は「事業センス」と「経営センス」

①事業センス＝市場と顧客の変化を捉える力

・どこで儲かるか
・何が伸びるか
・どこにリスクがあるか
を直感と経験で見抜く力です。
これは外から見ると才能に思えますが、実は現場経験の蓄積に左右される面も大きいです。

②経営センス＝会社全体を俯瞰する力

財務、組織、人材、商品、業務プロセスなどのバランスを「面」で捉えることが必要です。

この2つが揃って初めて「経営を任せられる人材」になります。
特に事業センスは後天的に育成することが難しいため、候補者の選定段階で慎重に見極める必要があります。

(3)資本と経営を分けて考えるという発想

「親族に引き継ぎたいが、経営面には不安が残る」
こうした悩みは非常に多いです。

このとき有効なのが、
資本（株の承継）と経営（経営権）を切り離して考えるというアプローチです。

例えば──
株式は親族（娘・息子）が保有し、経営は社内の幹部や外部人材が担うという形態は、欧米のファミリービジネスでは一般的です。
日本でもこうした考え方が急速に広まりつつあります。

(4)親族内承継でも「誰に引き継ぐか」で性質が変わる

親族内承継は身内であるため円滑に進むと思われがちですが、実際には候補者ごとに特色が異なります。

①娘（ご令嬢）

地頭が良く顧客からの信頼を得やすい。社内の古い価値観が障壁になることも。

②婿

外部感覚が入り革新が生まれやすいが、家族内調整に時間がかかる場合あり。

③配偶者

創業者の想いを誰より理解している。経験が不足しやすいことが課題。

④甥姪

若く柔軟性が高い一方で、育成に長い期間が必要。

⑤兄弟

現場理解が深いが、方針の違いから対立が起こるケースも。

こうした特徴を踏まえて「誰が最も会社を成長させられるか」を考えることが重要です。

2.後継者選定のプロセス（知る→選ぶ→決める）

後継者選びは直感で決めると失敗します。
成功する企業は例外なく段階を踏んで進めています。

ステップ1：知る（会社と候補者の現在地を整理する）

最初に必要な手順は、正しい現状の棚卸しです。
・会社の強みや弱み
・収益構造や市場環境
・親族および社員の候補者のスキル
・経営者が残したい価値観
・相続や税務の課題
・主要取引先の反応や銀行の評価

後継者選びの目的は、会社を未来につなぐことです。そのためには、こうした現在地の分析が不可欠です。

ステップ2：選ぶ（候補者の比較と育成計画の策定）

候補者を最初から1人に絞り込む必要はありません。
複数名を次世代経営チームとして育成し、その中から最適な人材を見極める方法があります。

評価軸としては以下の5つが代表的です。
①事業センス
②経営センス
③価値観や人格
④コミュニケーション力（社員・銀行・顧客との関係構築）
⑤覚悟と胆力（最後に決め切る力）

特に、覚悟は最終局面で最も重要な能力です。
どれだけ優秀でも「決め切れない人」は経営者には向きません。

ステップ3：行動する（移行計画と社内外への発表）

後継者が決定したら、次は成功確率を高める実務に入ります。
・経営計画と事業計画の共同策定
・権限移譲ロードマップの作成
・役員体制と組織ガバナンスの再設計
・社内アナウンスと外部説明
・銀行や主要顧客との面談
・先代の関与度合いの明文化（半年〜2年で段階的に引く）

このプロセスが曖昧だと、「結局、誰の意見で動いているのか」と社内外が混乱します。

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3.後継者を"育てる"方法（成功する会社の共通点）

ここからは、後継者育成で成果を出している企業に共通するポイントを紹介します。

(1)外の空気を吸わせる──越境学習で視野を広げる

後継者が社内だけで育つケースはほぼありません。
・経営者向け勉強会
・MBAやビジネススクール
・他社工場見学
・同業トップとの交流
・経営合宿

他者の視点が入ることによって、自社を外側から客観的に見る目が養われます。

(2)小さく経営を経験させる──任せて、失敗させる

後継者には「経営の疑似体験」を早い段階で与えることが重要です。
・小規模事業の責任者
・新規事業の立ち上げ
・PL責任のある部門運営
・部門横断のタスクフォースリーダー

こうした小さな失敗の許容こそが、将来に向けた最大の投資です。

(3)ジュニアボードやビジョン委員会で鍛える

複数名の次世代幹部候補者を中心に、討議・発表・合宿を行うチームを組成する企業が増えています。
・後継者同士が切磋琢磨
・経営の思考体力が鍛えられる
・次世代幹部チームが形成される

結果として、事業承継後の経営の安定性が飛躍的に高まります。

(4)先代の暗黙知を形式化する

育成において最も難しいのが「創業者の判断軸」をどう伝えるかです。
・創業哲学・価値観の言語化
・歴史の棚卸し
・判断の裏にある「理由」の説明
・重要顧客や銀行との関係ストーリーの共有

これらを形式化できているかどうかで、後継者の迷いが劇的に減少します。

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4.まとめ：後継者選びは「未来の戦略」そのもの

後継者選びは、
「会社を誰に託すか」ではなく、「どんな会社を未来に残したいか」を決める重要な決断です。
これまでの要点を整理すると以下の通りになります。

・候補者は3つのタイプに整理する
・事業センスと経営センスで評価する
・資本と経営を分ける視点を持つ
・複数名をチームとして育てる
・段階的に移行し、先代の暗黙知も承継する

事業承継に成功した企業は例外なく、
「早期に着手し、段階的に決定し、丁寧に育てる」という手順を踏んでいます。

ぜひ自社でも、100年を見据えた後継者の選定と育成に、今日から一歩踏み出してみてください。

著者

タナベコンサルティング
中四国支社
コンサルタント

柴田侑亮

地方銀行で中堅・中小企業向け法人融資や事業承継、リテール営業と、経済誌記者として約1750社を取材し、幅広い業種・業界に精通している。ファイナンスを中心に、ストラテジー、HR、ブランド・PR分野の知見を持つ。当社入社後は、クライアントの課題解決と企業価値向上を目指し、鋭意コンサルティングに励んでいる。

柴田侑亮