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ホールディングス・グループ経営

グループ成長戦略
コンサルティング

日本経済新聞掲載ご支援先企業様の
「ホールディングス・グループ経営」
の記事が紹介されました

「100年先まで地域インフラ維持」

新潟・ローテックHD様の
ホールディングス・グループ経営をご支援

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非連続な成長をスピーディに実現。
各社の自律性を高め、
グループとして成長する経営モデルを構築。

なぜ今、単独成長ではなく
『グループ成長戦略』が必要なのか

人口減少と高齢化による市場縮小、労働供給の制約により、国内市場において企業が「1社単独」で成長を図ることは極めて困難な時代を迎えました。また、自然災害や地政学リスクといった脅威に対し、事業や機能を分散させる重要性も高まっています。

一方、後継者不在を背景に、事業承継やM&Aを検討する企業が増加している現状は、買い手企業にとってM&Aを通じて成長を遂げる大きなチャンスでもあります。

これからの時代、企業が成長の壁を乗り越えていくためには、M&Aや組織再編を単なる会社・事業の追加に終わらせず、将来のありたい姿から逆算し、事業ポートフォリオやグループ本社機能、各社の権限・役割を設計する、グループ成長戦略が求められています。

グループ成長戦略コンサルティングとは

タナベコンサルティングの「グループ成長戦略コンサルティング」は、M&Aや組織再編を活用し、企業・事業の成長領域を広げながら、グループ全体の企業価値を高めるための総合支援サービスです。

グループビジョンや事業ポートフォリオ、M&A・PMIの方針策定から、グループ本社（HDC）の機能強化、持株会社化、各社の権限・役割や経営管理の仕組みづくりまで、各分野での実績豊富な専門チームが伴走します。複数分野の専門性と経営コンサルティングの総合力を掛け合わせ、グループ全体の企業価値向上を支援します。

グループ成長戦略コンサルティングの
3つの強み

タナベコンサルティングのグループ成長戦略コンサルティングは、戦略を描くだけではなく、組織・仕組みの構築や実行までを見据え、グループ全体の成長を支援します。

ポイント
01

専門家チームによる総合力: M&A、組織再編、財務、人事、DX、ブランディングなど、各分野の専門コンサルタントがチームを組み、貴社の課題解決に向けて総合力を発揮します。

ポイント
02

中堅企業における 豊富な臨床事例と実績: 100社を超えるホールディング経営コンサルティングの臨床事例や、研究会などを通じた中堅企業のグループ経営事例を豊富に有しており、市場をリードする実践的なノウハウを提供します。

ポイント
03

戦略策定から実装までの 一貫した伴走支援: グループ成長戦略を実現するには、実行を支える組織・仕組みの整備が欠かせません。戦略策定からM&A・PMI、組織再編、グループ本社機能の構築、経営管理の仕組みづくりまで、一貫して支援します。

企業の成長ステージに応じた
グループ成長戦略

企業の成長ステージが進むにつれて、求められる経営の仕組みは変化します。単独事業の成長や同一ドメインでの規模拡大に加え、M&Aによる事業・会社の拡大、持株会社化、グループビジョンやグループ本社機能の構築など、より高度なグループ経営が必要になります。
グループ成長戦略では、現在の事業規模や経営課題だけでなく、将来のありたい姿を見据え、企業の成長ステージに応じた戦略・組織・経営基盤を設計します。

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	売上高	1・3・5の成長戦略
中小企業中規模企業中堅企業大企業	10億	企業化戦略経営理念・方針・原理原則

	30億	自社ブランド戦略戦略・ビジョンリーダーシップ・開発力

	50億	ニッチトップ戦略中期ビジョン・マネジメントシステム・権限委譲

	100億	ドメイントップ戦略セグメント事業力・P&V・データドリブン

	300億	1T3D戦略長期ビジョン・共創×DE&I・グループ経営

	500億	ビジネスモデル多角化戦略グループガバナンス・BM変革・CxO

	1000億	グローバルニッチトップ戦略企業価値・グローバルポートフォリオ

	3000億	グローバルドメイン多角化戦略グローバルグループビジョン・分権

グループ成長戦略

グループ経営 1.0

中小・中規模企業から中堅企業へのステージアップ
（同一ドメイン）

M&Aによる既存セグメントでの規模拡大（シェア拡大）
HD化によるグループ体制形成
（グループ組織経営の基盤）
PRO Market上場によるブランド価値の向上

グループ経営 2.0

グループビジョンによる独創的成長の加速
（複合ドメイン）

グループビジョンによる同質化競争からの脱却（進化）
M&A戦略による成長の加速
（グループ成長戦略モデルの伸長）
多角化・立体化・コングロマリット化
一般市場への上場（グロース以上）
グローバル戦略の伸長

グループ成長戦略を推進する
3つの成長モデルとアプローチ

1社単独もしくはグループ各社が個別に成長するには限界が生じます。
そこでM&Aを活用し、「事業ポートフォリオの拡大」と「バリューチェーンの充実」を軸に進める、3つの成長モデルを構想し、その実現に向けて、グローバル投資や共創、垂直/水平統合、多角化の5つの戦略アプローチを体系的に検討することが重要です。

▼クリックで拡大します

グループ成長戦略コンサルティングの全体像

グループ成長戦略コンサルティングでは、グループ戦略設計から体制構築まで、Phase1～6のステップで各モデルを設計・構築・実装していきます。

グループ成長戦略コンサルティング
ソリューション体系

通常：12ヶ月

グループ戦略設計

Phase 1

ポートフォリオモデル

3ヶ月

Phase 2

コーポレートモデル

3ヶ月

Phase 1

解像度の高い
ビジョンを描く

グループPMVVの再定義
ポートフォリオビジョンの策定
グループ成長戦略モデルの構築
M&A成長戦略
PMI戦略

Phase 2

グループ本社機能を強化する

グループ本社機能の役割定義
PMI推進機能の設計
ミドルオフィス機能の設計
バックオフィス機能の設計
本社組織・人員配置計画の策定

グループ外形構築

Phase 3

キャピタルモデル

1ヶ月

Phase 4

ファイナンスモデル

1ヶ月

Phase 3

持続性の高い
土台を構築

グループ組織再編スキーム策定
パターン別メリット・デメリット検証
株主構成の最適化案
資本政策の策定
資本承継ストーリーの明確化

Phase 4

B/S責任と
P/L責任の分離

グループファイナンス方針策定
キャッシュマネジメント体系
グループ本社（HDC）のB/S設計
グループ本社（HDC）のP/L設計
グループ経営計画
（中・短期）

グループ体制構築

Phase 5

ガバナンスモデル

2ヶ月

Phase 6

サクセッションモデル

2ヶ月

Phase 5

自律性の高い
組織を創る

業務分掌・職務分掌策定
グループ意思決定構造の設計
決裁権限基準の策定
各種組織関連規定の整備
内部監査体制整備

Phase 6

経営人材を
輩出する

経営人材の定義
グループキャリア制度の設計
サクセッションプランの設計
グループ教育制度の設計
経営者育成プランの策定

1.グループ戦略設計フェーズ

先行企業に見られるグループ成長のパターンを参考に、自社に適した成長モデルを構想します。事業特性や成長課題、将来のありたい姿を踏まえ、M&Aや事業再編の方向性、目指す事業ポートフォリオを検討します。

実施内容

Phase 1. ポートフォリオモデル: 「グローバル展開」「垂直・水平統合」などの成長戦略パターンから最適なポートフォリオを設計。グループPMVVの再定義、撤退・注力領域の選定、M&A戦略や買収後のPMI戦略まで、非連続な成長シナリオを構築します。

グループPMVV再定義 / ポートフォリオビジョン策定 / M&A成長戦略 / PMI戦略など

Phase 2. コーポレートモデル: M&Aや新規事業を牽引するグループ本社（HDC）を構築。ミドル・バックオフィス機能を高度に集約し、PMI推進部署の立ち上げやデータ基盤の統合方針など、グループ全体を強力に支える組織を設計します。

グループ本社機能の役割定義 / PMI推進機能設計 / ミドル・バックオフィス機能設計など

ポートフォリオモデル～
グループ経営の成長戦略パターン

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戦略モデル	特長	課題	重点KPI （例）	事例企業（グループ）
戦略モデル	特長	課題	重点KPI （例）	グループ名	推定年商	ビジネスモデル
グローバル・モデル（海外投資）	海外企業への投資・M&Aを通じて成長機会を獲得するモデル。自社の独自技術・商品・オペレーションを海外に展開することで、市場拡大と収益源の分散が期待できる。	国・地域ごとに商習慣、法規制、人材マネジメントが異なるため、PMIやガバナンスの難易度が高い。現地適応とグループ統制のバランスを取りながら、海外拠点を持続的に成長させる経営力が求められる。	海外売上高比率	SG社	300億	独自技術を核にグローバル展開する特殊空調メーカー
バリューチェーン・モデル（垂直統合）	事業の川上から川下までをグループで一貫するモデル。商流の節目で生じる付加価値（強み）をグループ内で取り込むことで収益性の向上が期待できる。	事業の一貫性が高く、機能結合であるため、個社の戦略性と全体の成長に制限がかかりやすい。一貫性と自立のバランスを取ることが肝要。	限界利益率	KC ホールディングス	300億	肉牛セグメントにおける 6次化モデル
ダイバーシティ・モデル（多角化）	既存事業の長期的存続が危うい場合に、他事業へ展開してゆくことでリスク分散を図るモデル。同一セグメント内や業種内で展開する例が多い。	事業の一貫性とリスク分散はトレードオフの関係にあり、筋の通った戦略ストーリーを示しづらい。高次元で事業を繋げ、ステークホルダーの目線を高めることが重要。	事業（セグメント）数	SY ホールディングス	300億	祖業の造船業を売却し、グループとして再成長
ロールアップ・モデル（水平統合）	同業者を連続的M&Aでグループインしながら拡大してゆくモデル。後継者不在のトラッドな事業であることが多く、事業承継の受け入れ先として社会価値も高い。	連続M&Aによりトップラインの伸長率は高いが、個社の事業は陳腐化していて収益力は必ずしも高くない。付加価値を提供するHDCの機能設計がポイント。	売上高 / 売上高経常利益率	YF ホールディングス	500億	食品事業を連続的M&Aで買収
コクリエイティブ・モデル（共創）	固有技術を有する企業同士がジョイントすることで新たな価値（バリューシナジー）を生み出すモデル。製造業に多く、イノベーションが期待できる。	偶発性の高いバリューシナジーに期待するため、グループ全体としての中長期ビジョンを示しづらく、戦略ストーリーが場当たり的になることが懸念される。	新技術・新製品開発数	YK ホールディングス	100億	製造業の技術を組み合わせてシナジーを実現

コーポレートモデル～
グループ本社(HDC)の機能装備

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中規模企業から中堅企業への成長

グループ経営1.0 グループ経営体制の形成・標準化（カタチづくりと量的成長の段階）
戦略\機能	ミドルオフィス機能					バックオフィス機能
戦略\機能	経営企画	ブランディング・広報	DX	経営人材育成	採用	経営管理	ガバナンス	シェアードサービス
グループビジョン	中計の骨子（重点テーマ・数値方針）を明確化している	企業理念・存在意義・対外メッセージを明文化している	経営・事業情報を一元管理している	幹部人材に求める役割・要件を定義している	採用メッセージ・訴求軸を統一している	グループ共通KPIを設定している	権限規程・会議体・意思決定プロセスを整備している	共通化すべき業務を整備している
事業ポートフォリオ再編	重点事業・縮小/撤退候補を明確化している	事業再編の狙いを社内外に説明できる状態にしている	事業別の業績・顧客・投資データを整備している	重点事業に責任者を配置し役割を明確化している	重点事業に採用リソースを重点配分している	事業別採算を可視化している	継続・再編・撤退の判断基準を整備している	重複業務・重複組織を洗い出し解消している
M&A	買収の目的・投資仮説・買収基準を明確化している	買収時のブランド毀損リスクへの対応方針を定めている	買収先と必要最低限のシステム連携方針を整備している	買収先の責任者候補・キーパーソンを見極めている	PMIを担う人材を確保している	買収後の管理指標・モニタリング項目を設定している	買収先の管理ルール・権限を整備している	経理・人事の受入体制を整備している
事業開発	新規事業テーマの探索・評価・事業化判断プロセスを整備している	新規事業の認知形成方針を定めている	PoCを迅速に行える環境を整備している	0→1を担う人材を育成している	新規事業に必要な人材を採用している	新規事業向けKPI・採算管理ルールを設計している	失敗を許容する意思決定・撤退ルールを定めている	小規模事業を支える管理体制を用意している
アライアンス	提携の目的・期待成果・対象領域を整理している	共同発信時のメッセージ整合を取っている	提携先との情報連携方法を整備している	対外交渉・提携推進を担う人材を育成している	BD・法務人材を採用している	提携案件の投資を把握する仕組みを整えている	責任分界・権利義務を明確化している	契約・請求などの実務フローを整備している
IPO	上場準備の方針・論点・体制を整理している	投資家・市場に説明できる会社説明力を高めている	上場準備に耐える基幹システムを整備している	管理職層のマネジメント水準を底上げしている	経理・労務など管理人材を採用している	月次決算を早期化している	基本的な内部統制を整備している	経理・総務の基盤業務を整備している

中堅企業からの更なる強化

グループ経営2.0 グループ経営体制の高度化・最適化（リソース再編成による質的成長の段階）
戦略\機能	ミドルオフィス機能					バックオフィス機能
戦略\機能	経営企画	ブランディング・広報	DX	経営人材育成	採用	経営管理	ガバナンス	シェアードサービス
グループビジョン	ビジョンを資本政策・事業投資方針に接続している	グループブランドの体系・使い分けを整理している	グループ共通データ基盤を整備している	次世代CxO候補を計画的に育成している	グループ採用ブランドを確立している	連結ベースのKPI経営を実践している	持株会社と事業会社の権限を設計している	SSC機能を高度化している
事業ポートフォリオ再編	資本配分・撤退基準を高度化している	事業再編に合わせてブランド構成を見直している	経営ダッシュボードを統合している	事業CEOを配置し責任を明確化している	専門人材を再配置・獲得している	ROIC・CFベースで事業管理している	事業売却・分社化の意思決定ルールを設計している	持株会社/事業会社の機能再配置を進めている
M&A	継続的に買収を実行できる戦略・基準を整備している	買収後のブランド統合方針を定めている	システム・データ統合を計画的に進めている	買収後経営陣のリテンション施策を講じている	PMI/M&Aの専門人材を採用している	DDから統合後管理まで管理水準を高度化している	事業会社の統治モデルを統一している	PMIプロセスを標準化している
事業開発	新事業創出をポートフォリオで管理している	事業ブランドを計画的に育成している	デジタル事業を事業実装まで進めている	1→10を担う経営人材を育成している	プロダクト/DXの高度人材を採用している	新規事業の投資管理ルールを整備している	既存体制と新規事業運営を両立している	共通支援機能を機動的に運用している
アライアンス	提携類型ごとの戦略・判断基準を整備している	共同ブランドの運用方針を整備している	API・データ連携基盤を整備している	越境型の連携を担うリーダーを育成している	アライアンス推進幹部を採用している	収益配分管理を高度化している	利益相反管理・情報統制を整備している	連携オペレーションを標準化している
IPO	エクイティストーリーを確立している	IR広報体制を強化している	J-SOX・IT統制を整備している	上場企業経営を担う人材を育成している	IR・内部監査・財務幹部を採用している	連結予定・開示管理を高度化している	取締役会運営・内部統制を高度化している	開示水準に耐える本社基盤を整備している

2.グループ外形フェーズ

描いた成長戦略を実現するための基盤をつくります。ホールディングス化などのグループ組織スキームの策定や、グループ全体での最適な資金管理・財務フレームを構築します。

実施内容

Phase 3. キャピタルモデル: 描いた成長戦略と事業承継を両立させる基盤を構築。ホールディングス化などの組織スキームを法務・税務・経営面から検証し、将来を見据えた最適な株主構成、資本政策、資本承継ストーリーを策定します。

グループ組織スキーム策定 / メリット・デメリット検証 / 株主構成の最適化 / 資本政策策定など

Phase 4. ファイナンスモデル: グループの資金効率と投資余力を最大化する財務フレームを構築。B/S・P/L責任を明確に分離し、グループ横断でのキャッシュマネジメント体系の構築や、成長投資と連動した経営計画への落とし込みを行います。

グループファイナンス方針策定 / キャッシュマネジメント体系 / HDCのB/S・P/L設計など

3.グループ体制構築フェーズ

構築したグループ体制を機能させ、権限委譲とガバナンスの両立、そして次世代グループ経営者を継続的に輩出する仕組みを整備します。

実施内容

Phase 5. ガバナンスモデル: 経営とリスクコントロールを両立する自律的な組織基盤を整備。本社と事業会社間の権限・責任の明確化、決裁権限ルールの設計、グループ共通規程の整備、実効性のある内部監査体制を構築します。

業務・職務分掌策定 / 意思決定構造の設計 / 決裁権限基準の策定など

Phase 6. サクセッションモデル: 次世代の経営人材を継続的に育成・輩出する仕組みを構築。グループ経営者の要件定義から、横断的なキャリア・教育体系の設計、実践的なローテーションを含むサクセッションプランを策定します。

経営人材の定義 / グループキャリア・教育制度設計 / サクセッションプランの設計など

コンサルティング・スケジュール
（標準12ヶ月）

各フェーズにおいて、現状認識から仮説設計、体制構築までを並行して進めます。貴社の課題や成長フェーズに合わせ、最適なプロジェクトチームを編成いたします。

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ポートフォリオモデル	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
グループPMVVの再定義
ポートフォリオビジョンの策定
グループ成長戦略モデルの構築
M&A成長戦略
PMI戦略
コーポレートモデル	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
グループ本社機能の役割定義
PMI推進機能の設計
ミドルオフィス機能の設計
バックオフィス機能の設計
本社組織・人員配置計画の策定
キャピタルモデル	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
グループ組織再編スキーム策定
パターン別メリット・デメリット検証
株主構成の最適化案
資本政策の策定
資本承継ストーリーの明確化
ファイナンスモデル	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
グループファイナンス方針策定
キャッシュマネジメント体系
グループ本社（HDC）のB/S設計
グループ本社（HDC）のP/L設計
グループ経営計画（中・短期）
ガバナンスモデル	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
業務分掌・職務分掌策定
グループ意思決定構造の設計
決裁権限基準の策定
各種組織関連規程の整備
内部監査体制整備
サクセッションモデル	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
経営人材の定義
グループキャリア制度の設計
サクセッションプランの設計
グループ教育制度の設計
経営者育成プランの策定

コーポレートファイナンスに
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福元章士

タナベコンサルティング
取締役
コーポレートファイナンスコンサルティング事業部

福元章士

収益・財務戦略構築を専門分野として、建設、住宅、製造、小売業など幅広い業界でコンサルティングを実施。企業再生、組織再編、事業承継などのターンアラウンド支援も数多く手掛けてきた。「1社でも多く企業の成長を誠心誠意サポートする」をモットーに、様々な経営課題を解決に導く経営者のパートナーとして高い信頼を得ている。

主な実績	1000億グループ企業のグループ経営システム構築国内事業再生及び海外事業撤退支援住宅メーカーのホールディング経営体制構築支援中堅鉄鋼商社の業務改善化学薬品商社のグループ企業組織再編中堅物流企業の事業承継

番匠茂

タナベコンサルティング
上席執行役員
北陸支社長

番匠茂

理念を実装させるパーパス経営の確立から、成長戦略や新規事業開発などのサステナブル経営に必要不可欠なコンサルティングなど、ビジネスドメイン戦略を提供している。トップ・幹部と一体になった実践的な取り組みにより、クライアントへの熱い思いをベースに数多くの各企業にとって最適なビジネスモデル改革を支援している。

主な実績	コンクリート二次製品製造業向け中期経営計画策定コンサルティング、階層別教育医療機器卸売業向けビジョン策定コンサルティング、方針管理、賃金制度構築、営業強化支援紙製品事業向け方針管理、幹部教育建築会社向け中期経営計画策定コンサルティング・方針管理、階層別教育医薬品製造業向け方針管理、階層別教育プラスチック製造業向け中期経営計画策定、方針管理、階層別強化測量機器、分析機器卸売業ビジョン構築、営業強化、賃金制度構築支援

中須悟

タナベコンサルティング
上席執行役員
グループ経営担当事業所長/上場支援コンサルティング担当

中須悟

「経営者をリードする」ことをモットーに、企業の財務収益構造や組織体制、資本構成を大局的かつ戦略的に改革するコンサルティングを得意としている。また上場・中堅企業における事業承継、ホールディング経営推進のスペシャリストとして、建設業、物流業、不動産業、製造業、小売・サービス業など幅広い業種での実績があり、全国で活躍中。CFP®認定者。

主な実績	東証プライム上場企業のホールディング経営体制構築コンサルティング地場中堅企業グループのガバナンス体制支援コンサルティング 6次産業グループの経営体制づくり・経営者育成コンサルティング地場中堅ホールディングスのグループ人事制度構築コンサルティング地場中堅企業のIPO推進支援

藤井健太

タナベコンサルティング
執行役員
東北支社長

藤井健太

繊維化学メーカーにて開発営業、輸出業務などに従事後、当社に入社。クライアントとビジョンを共有し、その実現を支援することを使命とする。ビジョンの策定から実現に向けたプロジェクト推進、組織・マネジメントシステム構築、人材育成・社風改善において数多くの実績を持ち、きめ細かなサポートがクライアントから高い評価を得ている。

主な実績	設備工事会社のビジョン策定、人事制度構築(経営のPDCAを促すビジョンマネジメントを通じて10年で売上3倍、毎年経常利益率8%以上実現できる高成長・高収益企業に転換) 医薬品メーカーのコストダウンプロジェクト(5年で5億円以上のコスト削減を実施) 製材・プレカット企業の再建(大幅赤字・過剰投資による債務超過寸前の状態をビジネスモデルの転換で黒字化実現) 住宅メーカーの中期ビジョン構築、古民家リノベーション事業化支援食品メーカーの損益分岐点改善 (分岐点売上を30％低減) 建設業のアカデミー構築支援その他、複数の業種・業態における原価計算・部門損益などの管理会計制度構築(戦略意思決定に役立つディシジョンボードの作成、KPIマネジメントの支援なども通じて、数字に向き合う社風への転換)

主な実績

設備工事会社のビジョン策定、人事制度構築(経営のPDCAを促すビジョンマネジメントを通じて10年で売上3倍、毎年経常利益率8%以上実現できる高成長・高収益企業に転換)
医薬品メーカーのコストダウンプロジェクト(5年で5億円以上のコスト削減を実施)
製材・プレカット企業の再建(大幅赤字・過剰投資による債務超過寸前の状態をビジネスモデルの転換で黒字化実現)
住宅メーカーの中期ビジョン構築、古民家リノベーション事業化支援
食品メーカーの損益分岐点改善 (分岐点売上を30％低減)
建設業のアカデミー構築支援
その他、複数の業種・業態における原価計算・部門損益などの管理会計制度構築(戦略意思決定に役立つディシジョンボードの作成、KPIマネジメントの支援なども通じて、数字に向き合う社風への転換)

よくあるご質問

Q.グループ成長戦略を検討すべきタイミングはいつですか？開く: A.企業が単独経営によるオーガニック成長に限界を感じ始めたとき、あるいはM&Aや事業承継など経営の構造転換を控える段階が最適なタイミングです。持続的かつ非連続な成長を見据え、グループ全体の再構築を検討することが重要です。

Q.グループ成長戦略コンサルティングはどのような企業に向いていますか？開く: A.成熟化して次の成長を模索する中堅企業や、M&Aで非連続な成長を図り中堅企業を目指す中規模企業に最適です。事業承継を機に経営体制を刷新したいファミリー企業など、各社の成長段階に合わせて最適なグループ経営モデルを設計したい企業に向けたサービスです。

Q.M&Aの予定がなくても、グループ再編や持株会社化について相談できますか？開く: A.ご相談いただけます。将来の成長に向けた事業ポートフォリオやグループのあり方を整理し、持株会社化などの組織再編の検討から、再編後のグループ本社機能や経営管理の仕組みづくりまで支援します。

Q.M&Aの相手先探しや実行・PMIも支援してもらえますか？開く: A.はい。M&Aの目的や注力領域、対象企業の条件、ソーシング方針などの成長戦略を策定し、必要に応じてM&Aの実行支援まで対応します。案件の検討から買収後のPMIまで、企業の課題や検討段階に応じて支援します。

Q.事業承継とグループ成長戦略、組織再編はどのように連動しますか？開く: A.グループ成長戦略の中で「所有と経営の分離」を進めることで、親族内外を問わず円滑な承継が可能になります。持株会社体制などを活用し資本政策の柔軟性を高めることは、承継課題を解決するだけでなく、後継者が非連続な成長を目指すための強力な経営基盤となります。