PBRを改善するには？
ROE・PERの考え方と対策、事例を解説

資本政策・財務戦略

PBRを改善するには？ROE・PERの考え方と対策、事例を解説

閉じる

― PBR改善は一時的な株価対策ではありません ―
東証の要請を踏まえ、資本効率と成長期待の両面から考えることが重要です。いま企業に求められているのは、収益力や資本効率を高める経営改革と、その方向性を市場に分かりやすく伝える取り組みです。

関連コラム企業価値を測る代表的な指標とは？PBR・PER・ROEの違いと意味を解説

PBR（株価純資産倍率）は、株価が1株当たり純資産の何倍まで評価されているかを示す指標です。近年、このPBRを巡る議論が一段と活発になっています。背景にあるのは、東京証券取引所が2023年3月にプライム市場・スタンダード市場の上場会社に「資本コストや株価を意識した経営」を要請したことです。その後も東証は、企業の取組事例集や開示企業一覧を継続的に公表しており、PBR改善は一過性の話題ではなく、今も続く実務テーマであることが分かります。
もっとも、PBRは単純に株価だけを見ればよい指標ではありません。実務上は、PBRはROE（自己資本利益率）とPER（株価収益率）の掛け算で捉えると理解しやすく、企業の稼ぐ力と将来への期待が同時に問われます。本コラムでは、PBR改善がなぜ重要なのかを整理したうえで、具体的な対策と事例の考え方を解説します。

PBR改善が重要な理由

PBR改善が重視される理由は、大きく3つあります。第1に、企業が資本コストを上回るリターンを生み出せているかが、以前にも増して厳しく見られるようになったことです。利益が出ていても、自己資本に見合う収益性が無ければ、市場から高い評価を受けにくくなります。第2に、成熟市場では売上拡大だけでは十分ではなく、事業ポートフォリオの質や資産効率の改善が企業価値向上に直結しやすくなっていることです。第3に、実態としては堅実に経営していても、成長戦略や資本政策の説明が不十分で、投資家の期待形成につながっていない企業が少なくないことです。
東証が要請後も事例集や開示一覧を継続公開していることからも分かる通り、PBR改善は単なる流行ではなく、経営改革の進捗を市場にどう示すかという継続テーマです。そのため、財務部門だけで完結する論点ではなく、経営戦略、事業戦略、IR、ガバナンスまで含めて考える必要があります。

PBRを改善する5つの対策

1. 低PBRの要因を分解して把握する

PBRが低い理由は1つではありません。収益性が低くROEが伸びないのか、余剰資本や低効率資産を抱えているのか、成長期待が弱くPERが上がらないのか、あるいは情報開示や対話が不足しているのかを切り分ける必要があります。まず原因を構造的に把握することが、的確な対策の出発点です。

2. 収益性を高めてROEを改善する

PBR改善の土台は、事業が資本に見合う利益を生み出すことです。不採算事業の見直し、価格戦略の再設計、原価低減、在庫圧縮、生産性向上などを通じて、売上規模ではなく収益の質を高めることが重要です。特に、利益率の低い事業を漫然と維持している企業では、選択と集中が効果を発揮します。

3. 資産効率を見直し、余剰資本を適正化する

現預金の過度な積み上がり、遊休資産、政策保有株式、回転の遅い在庫などは、資本効率を押し下げる要因になりやすいです。安全性とのバランスは必要ですが、使途の明確でない資本を抱え続けると、市場からは低効率と受け止められかねません。成長投資と株主還元の方針も含め、資本政策を見直すことが求められます。

4. 成長戦略を具体化し、PERを高める

PBRを押し上げるには、ROEだけでなくPERの改善も重要です。たとえ足元の利益が安定していても、市場が将来の成長を描けなければ評価は高まりにくくなります。そのため、新規事業への投資方針、既存事業の伸ばし方、投資回収の考え方、重要KPIの進捗などを具体的に示し、成長ストーリーを伝える必要があります。

5. IRとガバナンスを強化し、市場との対話を深める

PBRには企業の説明力も反映されます。中期経営計画に資本コストや株主還元の考え方が十分に織り込まれていない場合、市場は評価しづらくなります。経営陣が自社の課題と打ち手を一貫して説明し、対話を通じて開示内容や経営管理を磨き込むことで、企業への信頼は高まります。PBR改善は、数値改善と対話改善の両輪で進めることが重要です。

PBR改善の事例の考え方

事例1：A社（収益構造改革でROE改善を進めた例）

A社は、安定した売上はあるものの、不採算事業や低効率資産を抱えていたため、ROEが伸び悩み、PBRも低位にとどまっていました。そこで同社は、主力事業と非主力事業を整理し、不採算領域の縮小、高付加価値分野への経営資源集中、遊休資産の圧縮を進めました。さらに、在庫水準の適正化や価格改定も進めたことで、利益率と資産効率が改善しました。
この事例で重要なのは、単なるコスト削減ではなく、「どの事業で稼ぐ企業なのか」を明確にした点です。PBR改善は、収益構造の改革によってROEを引き上げることが起点になるという示唆を与えます。

事例2：B社（成長戦略と対話強化でPER改善を進めた例）

B社は、一定の利益を確保していたものの、成長期待が弱く、PBRは市場平均を下回る水準が続いていました。そこで同社は、既存事業の収益基盤を維持しつつ、新たな成長領域への投資方針を明確化しました。あわせて、重要KPIを定めて進捗を継続開示し、投資家との対話の中で開示内容や説明の仕方も改善しました。
その結果、市場ではB社を「安定はしているが伸びしろが乏しい会社」ではなく、「収益基盤を持ちながら成長投資を進める会社」として見直す動きが生まれました。このように、PBR改善には、足元の収益性だけでなく、将来への期待をどう形成するかが大きく影響します。

PBR改善は今も続く経営課題です。
東証が2023年3月に「資本コストや株価を意識した経営」を要請し、その後も企業の取組事例集や開示企業一覧を継続公開していることは、PBR改善が一過性のテーマではないことを示しています。いま問われているのは、PBR1倍を超えるかどうかだけではなく、資本を使ってどのように企業価値を高め、その道筋を市場に説明できているかです。
したがって、PBR改善を株価対策として捉えるのではなく、ROEを高める収益構造改革と、PERを高める成長戦略・対話強化を一体で進めることが重要です。自社の課題を収益性、資産効率、成長期待、情報開示の4つの観点から整理し、優先順位をつけて取り組むことが、持続的な企業価値向上につながります。

PBR改善コンサルティング

資本コストや資本収益性を意識した経営による
企業価値向上

詳しくはこちら

著者

タナベコンサルティング
ストラテジー＆ドメインコンサルティング事業部
ゼネラルパートナー

藤原将彦

IT業界でシステム開発業務・プロジェクト運営を経て当社入社。企業の原点である「ミッションの確立」や、未来に向けた「ビジョン・戦略の構築」を得意とする。また、新規事業・新商品開発やDX実装支援など、クライアント企業の成長エンジンづくりに数多くの実績を持つ。クライアント視点を大切に、前向きに情熱を持って取り組むコンサルティング展開で多くのクライアントから高い信頼を集めている。

藤原将彦