グループ企業における成長戦略とは？
M&Aを活用した多角化戦略時代の
実践アプローチ

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グループ企業における成長戦略とは？M&Aを活用した多角化戦略時代の実践アプローチ

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企業を取り巻く市場環境や価値観の変化に伴い、企業に求められるサービス・価値は急速に変化をし続けています。技術に強みを有し、事業成長を遂げてきた製造業や建設業の国内企業は数多くありますが、市場が企業に求めるニーズは1つのみならず、複合的かつ多角的に展開されているのが実情です。単一事業で成長することが難しくなったいま、複数事業を展開することで市場・顧客のニーズに応え続けるグループ企業の成長戦略の重要性が高まっています。この記事ではグループ企業の成長戦略の実現に向けた実践アプローチを中心に紹介します。

グループ経営が求められる背景

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国内マーケットの縮小と人口減少による労働供給不足が加速していく中で企業（＝事業）単独での成長はあまりにも厳しい環境下となってきています。特に企業を取り巻く環境において下記5つの変化を捉え、今後の成長モデルを設計していくべきと考えます。

(1)人口減少と労働供給制約

人的資本を抱える、特に専門人材は自社単独で抱えるには限界が来ており、採用・人員配置・管理機能をグループで共有することによる経営の合理性が高まっています。

(2)アトツギ問題

後継者不在によって従来の親族内承継というトレンドから第三者承継・M&Aによるバイアウトなど様々な方法が増えてきています。

(3)デジタル化のさらなる加速

AI・DXは成長機会を生む一方で投資・専門人材の確保などによる大きな固定費負担を伴うこととなります。中堅・中小企業が単独で行うこと自体に限界があり、グループ企業間で経営資源を共有するグループ経営の重要性が高まっています。

(4)外部環境リスク

震災・感染症・資源高騰・地政学リスクなどの外部リスクが常態化する中で、単一事業・単独企業がこれらのリスクに備えることには限界があります。リスク分散を行う前提で事業成長を実現するグループ企業は揺れにくい経営構造を確立しているのが実情です。

(5)政策による後押し

事業承継やDX、中堅企業向け補助金などの政策として企業の成長を後押しするトレンドとなっているいま、グループ化は守りの再編から伸ばす（＝戦略的）再編として位置付けられています。

企業は環境適応業です。構造的な環境変化の中で「単独成長モデル」は限界を迎え、「グループ成長モデル」への進化を遂げることで急速に変化する環境に適応する経営体制を整えることが、今後の成長に向けては必須要件であると言えます。

グループ成長を推進する3つの成長モデル

前述の企業環境や背景からグループ成長を推進する3つの成長モデルを説明します。

(1)グローバルニッチトップモデル

縮小する国内市場ではなく、グローバル視点での成長展開の在り方を設計し、グローバルに圧倒的な参入障壁を築くモデルとして展開していくモデル。
総合電子部品メーカーである村田製作所は電子部品の取扱いシェアが世界上位となっており、縮小する国内から海外を主戦場として小型・高性能・高信頼で勝ち筋を見つけたグローバルニッチトップモデルの事例と言えます。

(2)トランスフォーメーションモデル

ビジネスモデルを既存の延長から脱却させ、未開のマーケット開拓や複数事業の掛け合わせによる事業構造のトランスフォーメーションを行うことで新たな価値を生み出すモデル。
富士フイルムホールディングスが当該モデルを実践した企業と言えます。同社は写真フィルム依存からその技術力を活かし、医療・ヘルスケア・高機能材料へ転換することで、既存技術を別市場へ再定義したトランスフォーメーションの事例と言えます。

(3)コングロマリットプレミアムモデル

複数事業による事業価値の最大化を実現し、企業価値向上を実現するモデル。
ルイ・ヴィトンを筆頭に有数のブランドを確立したLVMHは、ルイ・ヴィトン、DIOR、GIVENCHY、ティファニーなどの複数ブランドを束ねることにより、顧客情報や流通網の共有化と各ブランドの独自性を保ちつつ、グループ全体として価値を高めた事例と言えます。

いずれのモデル・事例も企業数や機能バリューチェーンを拡張する非連続な成長を実現しており、その中でも資本配分・共通経営基盤の確立・ノウハウ連携・グループ内での横展開を実装し、単なる事業の集合体でなく、グループ全体としてのポートフォリオ創造を実現してきました。

3つの成長モデルを実現する戦略アプローチ

3つの成長モデルを構想・実装する上で下記のアプローチを着眼点としていただきたいです。【図1】

(1)グローバル投資

圧倒的参入障壁モデルを実現する上では、海外拠点展開やグローバル人材の確保、M&Aなどのノウハウ獲得が必要となります。国内企業単独での展開はノウハウもなく、海外展開したものの成果が出ず撤退するという事例が散見されます。

(2)共創

(1)ともリンクしますが、パートナー企業や取引先とある目的を達成するために共創するといった考え方です。
M&Aによる拡大の選択肢でなく、業務提携やパートナー契約を締結することで成長の間口を広げていくことも重要であると言えます。

(3)垂直・水平統合

バリューチェーンやサプライチェーンの複数工程をグループ企業で担うことで一気通貫のプレミアムを提供する考え方です。
顧客ニーズはモノからコトへ変化していく中で扱う領域を幅広くすることによって、価値発揮をすることも1つの戦略と言えます。

(4)多角化

事業ドメインを広げ多角的に市場へアプローチすることで事業ポートフォリオの拡大を実現していく考え方です。グループ企業内での成長投資を最適化するために、既存事業内で低収益であったり、今後の成長モデルに沿わない事業はカーブアウトすることでポートフォリオの組み換えを行い、成長に向けた戦略投資の実現と最適化を行うことで全く異なる収益モデルへ転換させていくことも必要となります。

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【図1】出所：タナベコンサルティング作成

さいごに

グループ成長戦略を実現していく上では資本配分・共通経営基盤の確立・ノウハウ連携・グループ内での横展開を実装し、単なる事業の集合体でなく、グループ全体としてのポートフォリオ創造を実現していく必要があります。
そのための組織・機能戦略の1つとしてグループ経営があり、上述の要素を展開していくことで成長を実現していきましょう。

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著者

タナベコンサルティング
コーポレートファイナンスコンサルティング事業部
ゼネラルパートナー

本島雅己

金融機関の個人・法人営業にて、多くの事業承継・ホールディングス化案件に従事後、当社に入社。「クライアントと共に成長できる会社を1社でも多く作る」を信条に、グループ経営・事業承継・資本政策・マネジメント改善を中心にファイナンス分野のスペシャリストとして活躍中。お客様に向き合い、課題解決のための熱意あるコンサルティング展開で、業種を問わず幅広いクライアントから高い信頼を得ている。

本島雅己