自社の「目的」実現を加速させる事業戦略策定と浸透ステップ

「新たに事業戦略を策定したのに、現場の動きが変わらない」

経営企画や事業責任者の方から、このようなご相談をよくいただきます。自社の市場を分析し、精緻な数値目標を設定したにもかかわらず、なぜ戦略が空回りしてしまうのでしょうか。
その理由の１つは、実行される「事業戦略」と、企業が掲げている方向性との間に一貫性がないからです。
企業が掲げている方向性とは、単なる売上目標のことではありません。不変の志である「経営理念」や「パーパス」である場合もあれば、「長期ビジョン」や「中期経営計画」で描く「ありたい姿」である場合もあります。それぞれの企業の定義によって異なりますが、いずれにせよ「自社がどこに向かうのか」という指針です。
重要なのは、こうした上位概念である「方向性」と、現場で実行される「戦略」が分断されることなく、一本の背骨のようにつながっていることです。タナベコンサルティングでは、この一貫したつながりを「経営のバックボーンシステム」と呼んでいます。
今回は、経営のバックボーンを強固にし、企業が掲げている方向性を実現するための事業戦略について、それを支える経営戦略との違いや、成功企業が実践している策定・浸透のステップを解説します。

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バックボーンを構成する「事業戦略」と、それを支える「経営戦略」

企業のありたい姿を実現するためには、大きく分けて「事業戦略」と「経営戦略」という2つの戦略が必要です。これらはバックボーンシステムの中核を成す両輪ですが、その役割は明確に異なります。

事業戦略とは「いかに勝ち、何をやらないかを決めること」

事業戦略の本質は「何をするか」以上に「何をやらないかを決めること」にあるという点です。パーパスやビジョンといった上位の「方向性」に照らし合わせ、全方位に経営資源を分散させるのではなく、自社の強みが最も活きるターゲットを見極める。
そして、勝てない領域や掲げた方向性から外れる領域からは勇気を持って撤退する。この「やらないことの決断」があって初めて、現場の行動が変わる鋭い事業戦略となります。

経営戦略とは事業戦略を支える「土台づくり」

一方の経営戦略とは、事業を強く推進していくための「マネー(投資計画)･マン(人材育成･人事制度･組織戦略)･マネジメント(経営システム)」を指しています。
事業戦略が「固有技術･ノウハウ･強みの掛け合わせ」であるのに対し、経営戦略はそれを後方支援します。最適な組織デザイン、資本政策、全社的なデジタル基盤の整備、そして人的資本に対する投資など、企業全体で経営資源をどう最適化し育成するかという「土台づくり」の役割を担います。
指針（理念・ビジョン）があり、それを市場で実現する「事業戦略」があり、さらにそれを支える「経営戦略」がある。これらがバックボーンとして一本の線でつながって初めて、組織は最大のシナジーを発揮します。

なぜ今、ありたい姿から逆算する事業戦略の再構築が必要なのか

優れた戦略を描いても、現場の社員が動かなければ絵に描いた餅に終わります。では、なぜ人は動かないのでしょうか。
それは、戦略が上位の方向性と分断され、現場には単なる「数値目標」や「トップからのノルマ」としてしか降りてきていないからです。企業とは、年齢や育った環境、価値観が異なる多様な個人の集まりに過ぎません。「今期は売上を〇億円にしろ」「新しい仕組みを取り入れろ」と指示されても、現場は目の前の業務に追われる中で「なぜ自社がそれをやる必要があるのか」に納得できず、行動を変えようとはしません。
人は「なぜこれをやるのか（あるいは、なぜやらないのか）」という戦略の根本的な意義に深く共感し、日々の業務と上位の理念との間に強い「一貫性」を感じて初めて、自律的に動き出します。現場の改善だけではなく、自社の目指す姿から逆算し、現場の末端まで一本の背骨で貫かれた事業戦略への再構築が急務となっているのです。

ありたい姿の実現を加速させる事業戦略の策定ステップ

では、バックボーンシステムの一貫性を保ちながら、現場が納得して動く事業戦略を策定するためにはどうすればよいのでしょうか。成功企業が実践している3つのステップを紹介します。

ステップ1：ビジョンと現状のギャップを直視する

まずは、経営理念や中長期ビジョンで定めた「ありたい姿」と、自社の現状とのギャップを直視します。「現状からあと〇億円売上を伸ばす」という積み上げ式の思考ではありません。ありたい姿から逆算的に考えた現状とのギャップを認識し、全社で共有することが変革のスタート地点となります。

ステップ2：ポートフォリオを評価し「やらないこと」を決める

次に、既存事業のポートフォリオを評価します。市場の成長性と自社の競争力の観点から、今後経営資源を集中すべき領域と、縮小・撤退すべき領域を明確に仕分けます。
「長年付き合いがあるから」「昔は主力事業だったから」という理由だけで維持している低収益な製品・サービスや、自社の強みが活きない顧客層への営業活動など、足かせとなっていることを「やらない」と決断します。この上位概念と紐づいた一貫した決断（選択と集中）こそが、現場への何よりのメッセージとなり、納得感のある行動変容を促します。

ステップ3：戦略を日々の行動に落とし込む「実行推進システム」の構築

「やらないこと」を決め、資源を集中させる事業領域が定まったら、それを現場が日々の業務で推進するための仕組み（実行推進システム）を構築します。

ここで読者の皆さまに問いかけたいのは、「そもそも、現場を束ねる部長クラスの幹部が、上層部で決めた戦略を真に理解できているか？」という点です。

戦略が実行されない企業の多くは、方針の現場への落とし込みが全く機能していません。トップが掲げた方向性や戦略の意図を、管理職がただ「右から左へ」伝言ゲームのように流しているだけなのです。「社長が今期は〇億円と言っているから頑張れ」という言葉で、現場が納得して動くはずもありません。

鍵を握るのは、戦略を部門方針へと展開する「経営幹部・管理職のハブ機能」です。経営陣の言葉の背景にある「なぜこの戦略が必要なのか」を管理職自身が深く咀嚼し、現場のメンバーが納得できる「自身の言葉」に翻訳して発信し続けることが求められます。

上位概念が、中間管理職の深い理解とリーダーシップを通じて日々の行動レベルにまで落とし込まれる。この一連のサイクルが機能して初めて、経営のバックボーンシステムは完成し、組織全体が同じ方向を向いて力強く動き出すのです。

あなたの会社の事業戦略は、バックボーンとして貫かれていますか

事業戦略とは、単に分厚い計画書を作ることではありません。経営理念や長期ビジョンといった自社の「ありたい姿」を実現するために、やらないことを決め、限られた資源を勝てる領域に集中させ、それを現場の行動レベルまで確実に落とし込むための道筋です。

あなたの会社の事業戦略は、上位概念から現場の行動まで、一本のバックボーンとして貫かれていますでしょうか。部長陣は戦略を真に理解し、自らの言葉で現場を動かせているでしょうか。現状の延長線上にない、飛躍的な成長を目指すのであれば、今こそ「企業が掲げている方向性」と「戦略」の一貫性を見直し、事業戦略の解像度を上げるべきタイミングです。