外食産業・食品製造の利益改善｜食の現場で見えていない損失はどこにあるのか

前回は、値上げだけでは利益が十分に残らない背景に、現場に埋もれた改善余地があることを整理しました。
今回はその続きとして、では、その改善余地はどこにあるのかを一段と具体的に見ていきます。

食の現場で利益を削っているのは、原材料費や人件費といった大きな要因だけではありません。帳票や会議で明確に問題化されていないものの、現場の中で少しずつ利益を削っている損失があります。
本稿では、それを"見えていない損失"として捉え、構造化して整理します。

1. "見えていない損失"が、利益を静かに削っている

見えていない損失とは、数字や感覚のレベルではうすうす認識されていても、改善対象として整理されていない損失のことです。厄介なのは、一つひとつは小さく見えても、複数が重なることで収益に大きく影響する点です。
たとえば、

• ・原価のズレ
• ・ロスの見落とし
• ・動線や工程のムダ
• ・教育負荷
• ・属人化

こうした要素が重なると、現場は「なんとなく忙しい」「利益が出にくい」「改善しているのに手応えが薄い」という状態に陥ります。だからこそ、分析や原価管理をするときも、単一テーマではなく構造で見る必要があります。

2. まず押さえたい、見えていない損失の4分類

食の現場で見落とされやすい損失は、主に次の4つに分けて考えると整理しやすくなります。

① 原価の損失

• ・予定原価が見えていない
• ・実績原価との差異が不明
• ・歩留まりや使用量の実態が未反映
• ・メニュー別採算が見えない

② ロスの損失

• ・賞味期限切れ
• ・キャンセルロス
• ・ポーションミス
• ・過剰調理
• ・作り直し
• ・仕込み過多

③ 動線と工程の損失

• ・探す
• ・取りに行く
• ・待つ
• ・戻る
• ・段取り替え
• ・二重作業

④ 教育負荷と属人化の損失

• ・教え方のばらつき
• ・ベテラン依存
• ・判断集中
• ・引き継ぎの曖昧さ
• ・ミス再発
• ・立ち上がり遅延

この4つは別々に起きているのではなく、重なり合いながら利益を圧迫しています。

3. 原価の損失｜数字はあるのに、実態が見えていない

最初に見たいのは原価です。ただし、ここで言う原価は、仕入単価の上昇だけではありません。
問題になりやすいのは、

• ・予定原価がない
• ・実績との差異が見えない
• ・歩留まりの影響が反映されていない
• ・採算が商品別・メニュー別に見えていない

といった状態です。
数字として原価率を追っていても、「どこで、何が、どれだけ利益を削っているのか」が見えていなければ、改善は進みません。これは外食でも食品製造でも同じです。見えていない原価は、そのまま見えていない損失になります。

4. ロスの損失｜"ロスはない"と思っていると、見落とす

次に大きいのがロスです。現場では、「ロスはあまりない」と言われることがあります。ただ、よく聞いてみると、そのときイメージされているロスは、賞味期限切れや廃棄だけだった、というケースが少なくありません。
実際には、ロスにはもっと多くの種類があります。

• ・キャンセルで無駄になったもの
• ・注文数以上に作ってしまった過剰調理
• ・ポーションコントロールミス
• ・仕込み過多
• ・作り直し
• ・機会損失

つまり、本当に怖いのはロスがあること以上に、ロスの定義が狭すぎて全体像が見えていないことです。この視点がないと、コスト削減も、原価改善も、表面的なものになりやすくなります。

5. 動線と工程の損失｜"細かいムダ"が現場を疲弊させる

食の現場では、動線や工程の損失も見逃せません。これは特に、業務効率化やオペレーション改善を考えるうえで重要な論点です。
たとえば、

• ・取りに行く回数が多い
• ・探す時間が発生している
• ・配置が悪く、移動が多い
• ・工程が複雑で、段取り替えが多い
• ・情報共有のタイミングが遅い

こうした損失は、現場では"細かいこと"として扱われがちですが、積み重なると人時生産性に直結します。特に人手不足の環境では、このムダが慢性的な忙しさを生み、教育や改善の時間まで奪っていきます。

6. 教育負荷と属人化の損失｜見えにくいが、確実に利益に影響する

最後に触れておきたいのが、教育負荷と属人化です。これは第2回の主役ではありませんが、他の損失を固定化しやすい論点として見逃せません。

• ・教える内容が人によって違う
• ・ベテランしか教えられない
• ・引き継ぎが感覚的
• ・一部の人しか判断できない
• ・データはあるが現場で使われていない

こうした状態では、改善活動は個人依存になりやすくなります。結果として、新人の立ち上がりが遅れ、ミスが再発し、現場が安定しません。人手不足の対策を考えるときも、採用だけではなく、こうした教育負荷や属人化の整理が欠かせません。

7. 事例｜宴席や会食・仕出しを行うサービス企業の厨房で見えてきた"想定外のロス"

以前、年商30億円規模の宴席や会食・仕出しを行うサービス企業の厨房原価管理体制の改善に関わったことがあります。この現場でも、最初は「原価管理を強化したい」というテーマで話が始まりました。
実際に見ていくと、確かに原価の可視化は必要でした。ただ、問題は単に原価率が高いことだけではありませんでした。
まず、そもそもの予定原価が見えていない状態がありました。実績原価を見ても、それが適正なのか、どこにズレがあるのかを判断しにくい状態です。これでは、改善の出発点がつくれません。
さらに、当初は「ロスはあまりない」という認識もありました。ただ、そのとき現場がイメージしていたロスは、主に賞味期限切れの廃棄でした。ところが、実際に調査していくと、ロスはそれだけではありませんでした。

• ・注文が入っていたがキャンセルになったもの
• ・ポーションコントロールミスで注文数より多く調理していたもの
• ・想定より多く仕込んでしまったもの
• ・ロスとして認識されていなかったもの

こうしたロスを一つひとつ見ていくと、思っていた以上の金額ロスが発生していたのです。
ここで重要だったのは、「ロスがあるらしい」という感覚論で終わらせなかったことです。予定原価を見えるようにし、実績とのズレを整理し、ロスの定義を広げ、実態を可視化していく。そうすることで初めて、「どこに利益の改善余地があるのか」が現場と共有できるようになりました。
結果として、この支援では、料理原価率を37%から35%未満へ、ドリンク原価率を30%超から平均25%へ改善していきました。本質は、数字が改善したことそのものではなく、見えていない損失を見えるようにしたことで、改善の打ち手が具体化したことにあります。

8. 損失は単独ではなく、重なっている

ここで大事なのは、損失は単独で存在することが少ないという点です。原価が見えていない会社では、たいていロスも埋もれています。工程が複雑な現場では、教育負荷も高くなりやすい。属人化が強い組織では、数字が改善に使われにくい。
つまり、利益を削っているのは、一つの大きな問題ではなく、複数の小さな損失の重なりであることが多いのです。だからこそ必要なのは、「どの損失があるか」だけではなく、「どの損失が、どの損失とつながっているか」まで見にいくことです。

9. 次回は、収益改善が進む現場の条件を考える

見えていない損失を見つけられたとしても、改善が進む会社と進まない会社があります。その差はどこにあるのでしょうか。
次回は、ウェビナーにもつながるテーマとして、収益改善が進む現場に共通する条件を整理していきます。標準化、見える化、巻き込み。改善が一過性で終わらず、現場に定着していく会社に共通するポイントを考えます。