2030年ビジョンからバックキャスティングで中期ビジョンを描く｜タナベコンサルティングの長期ビジョン策定支援事例

D社は愛知県にある創業70年以上の医療、分析機器等の商社です。
今回、事業承継を控え、社内で2030年ビジョン（売上目標）を策定。その2030年ビジョンを専務中心に次世代を担う役員、幹部メンバー13名でバックキャスティングで中期ビジョン（事業戦略、経営戦略）の構築をする事になりました。

次世代を担う役員・幹部の一体感を強靭にする

事業承継を控え、現社長の将来の想いを2030年ビジョン（売上目標）として、構築されました。
その2030年ビジョンを踏まえ、専務を中心に次世代を担う役員、幹部メンバー13名で各分析を行い、事業戦略、経営戦略、最初の中期ビジョン4年のアクションプログラムをバックキャスティングで構築するジュニアボードコンサルティングを実施する事になりました。専務中心に次世代を考えるために、環境分析、自社分析、ライバル分析などを実施しています。

その内容としては、

1．事業戦略

（1）環境分析
（2）自社分析（事業部・拠点別分析）
（3）ライバル分析

2．経営戦略

（1）組織・人材分析
（2）経営システム分析
（3）財務分析

3．全社計画・事業部・拠点別計画

を中心に展開しました。

更に、次世代を担う役員・幹部の分析力、計数力、意思統一を強靭にするために事前分析、当日はディスカッション、情報交換を中心に進めております。特に、分析では、参加者各自が分析し、情報発信する事で、他のメンバーがその情報を共有する事で新たな着眼の発見がありました。

・環境分析は、医療・検査機器を始め、成長事業である事を確認することが出来ました。
・自社分析では、事業部別、エリア別の強み・課題を整理する事で、専務、役員ともに自社の特性を確認しました。
・ライバル分析では、エリア別ライバルを分析し、それに各役員が持つ情報を付け加えられました。
・時代とともに、ECサイト展開を展開しているライバル、粗利益率が高いライバルの特性を確認しました。
・組織・人材分析では、階層別・拠点別に分析し、それぞれの特性を確認しました。
・人材分析では、自社の人材特性を把握し、採用時の判断基準や育成プログラムの内容の骨子が見えてきました。
・更に、人材育成の仕組みを再構築する事で育成強化を進める方向性も全員で確認しました。

幹部メンバーはエリア長であり、これまで具体的な経営に関する勉強する機会が少なく、分析の着眼、計数などインプットの機会となっています。また、役員、他のエリア長との考え方、他エリアのより具体的な情報を知る機会がなく、良いコミュニケーションパイプにもなっています。
更に、今回は成長戦略であり、各事業部、拠点別戦略まで落とし込む為に、エリア長、担当役員は細かな分析をして頂いております。

環境変化をチャンスにした成長戦略の考え方

業績はコロナ禍で特需があったとは言え、増収増益で推移してきています。しかし、今後、持続的成長を考えると、増収増益体質となると戦略を考えていかなければなりません。売上高＝一人当たり売上高×営業人数から営業人数を増やす事を考えていたのが現状です。
増収に向けては、今後の改めて環境変化を踏まえて

1．営業人数の増員と拠点数の増加

営業人数の増員は、事業部別、エリア別に売上目標に応じて、採用を検討。
拠点数の増加は事業特性、お客様の事業に応じて展開を検討。

2．一人当たり売上高の増加

一人当たりの売上高の増加は、事業特性、エリア特性に応じて基準を設定。
本社で人材育成をして、各拠点への配属を検討。

3．ＥＣサイトの強化

コロナ禍で販売の仕組みは変化し、成長戦略の一つとして強化を図るため、専属部署を立ち上げました。
時代とともに顧客接点の変化として、事業の強化が必要となっています。

4．新規事業の強化

医療、検査機器等の販売だけでなく、機器をより活用するための環境設備の工事の展開も今後強化する事業です。

この4つの柱を中心に戦略立案を考えました。

特に、全社戦略から事業部別、エリア別の戦略から、ECサイト、新事業強化と横断戦略の構築へと展開を検討しています。増益については、今後、増収戦略を考慮し、深掘りをしていきます。経営戦略の一つとしては、4年後、8年後の組織を中心に、階層別、職種別人材育成の仕組みを再構築していきます。
更には、エンゲージメントの向上に向けて、経営理念の浸透、職場環境の改善、人事制度の再構築などのテーマが明確になるとともに、社内DXの強化のための専門部署の人員強化なども今後のテーマの一つです。DXに関しては、部分でパッケージを採用していますが、自社にとってDXは何か、目指すべき姿を構築していきます。

幹部メンバーの経営知識のインプット

幹部メンバーに関してはジュニアボードを通じて、経営知識のインプットの場となっています。特に計数は、基礎知識から経営分析手法を学び、今後、数値計画のみならず、ライバル、得意先の分析もできるようにインプットしています。
また、KGIからのKPI設定は、幹部メンバーは判断基準及び戦略を組み立てる指標となります。共通のKPIと事業部別、エリア別のKPIの設定することで、幹部メンバーには全社視点と部分視点の両方を強化、ブラッシュアップする事となります。また、役員メンバーだけでなく、他エリア長の考え方、マネジメント内容などの情報共有は確実に成長の糧となるものであります。

4年＋4年の中期ビジョン

今回、2030年ビジョンからバックキャスティングで中期ビジョンを4年＋4年で計画します。その中で最初の4年中期ビジョンの達成が2030年ビジョンの達成の礎となります。全社的なプロジェクトと事業部・エリア別のアクションプランに構築します。その計画を社長及びジュニアボードに参加していない役員の前でプレゼンをし、全社員にも報告して全社で中期ビジョンを実行推進する体制を確立していきます。