いま多くの会社が課題とする人材の採用において、「上場企業」という信用が効果的なブランディングになることは、言うまでもありません。
また、成長を加速させるためのM&Aや事業承継のニーズもあります。新たな会社をいかにして自社に迎えるか、あるいは会社をどう引き継いでいくかという問題ですね。とりわけ事業承継では、役員・従業員を含む親族外への承継が既に多数派です。そこで上場という"型"を通じて、ガバナンス体制を整備・強化し、企業価値を高める道筋を示したいと考えています。
さらに言うと、上場を早い段階から検討し、そのための条件を先んじて整備しておくことは、経営の中身を強くし、いずれ実際に上場する際の負担を減らす「転ばぬ先の杖」にもなります。長期のご契約が多く、経営者3代・4代にわたるお付き合いも珍しくない私たちにとっては、こうした予防医学のような役割を担えることも強みになると考えています。

どんどん成長していこうという意気込みで、通過点となる上場を意識されている企業はもちろんですが、完全なオーナー経営からの脱却、あるいはオーナーシップは維持しつつも新たな経営スタイルを模索していく、そういう選択肢としてもTPMをご紹介したいと考えています。
各地で中堅企業・中規模企業の経営者の方にお話を伺っていると、「オーナーが支配権を失う」といった先入観から、そもそも上場という選択肢を外されているケースが散見されます。やっぱりそれは、少しもったいないと思いますね。
TPMでは上場企業としてふさわしいレベルのガバナンスが求められる一方、東証の一般市場（プライム・スタンダード・グロース）とは異なり、株主数や流通株式比率といった数値基準がありません。私たちは中堅企業・中規模企業のM&Aやグループ経営、ホールディングス化を頻繁にお手伝いしますが、上場もそうした成長戦略の中に位置づけるべきであり、そこで価値を提供できると確信しています。

オーナー企業はカリスマ的なリーダーが引っ張ってこられたケースが多く、例えば事業承継に際してTPMを目指すことは、組織経営に変えていく一つの手段になると思います。
上場準備の過程でガバナンス体制が構築でき、トップ一人で全部決めてしまうような文化を変革することで、「公の企業」にステップアップできるはずです。

創業から70年近く、さまざまな業界の経営者とお付き合いしてきた私たちには「1・3・5の成長の壁」、つまり年商10億・30億・50億円、また100億・300億・500億円で、企業が新たな壁を迎えるという経験則があり、そこからの成長に向けた条件整備のメソッドも揃っています。クライアントとは長期契約が過半数を占めていますから、1・3・5の成長の壁を越える戦略と一体で上場支援にも取り組めば、持続的成長に必ず貢献できると考えています。

トップマネジメントアプローチでのコンサルティングの基本となるのは「ビジョンづくり」です。まずトップと一緒に5年後、10年後どういう会社にしたいのかを描き、そこから逆算して条件整備をしていく。その中でTPMへの上場支援も選択肢になります。
例えば、上場して「採用力を身につける」という目的を達成しても、それだけではビジョンを実現できません。社員が定着するよう人事制度などもしっかり整え、採用強化を成長につなげていくことが大切です。そこで私たちの各種コンサルティングとJ-Adviserの業務を「両輪の関係」と位置づけ、同時並行で展開したいと考えています。

J-Adviserは助言・指導にとどまらず、上場にふさわしいかジャッジする立場でもあります。従ってコンサルティングとのハイブリッドで進めるとはいえ、社内の役割はきちんと独立・分担しています。
私たちはこれまでも、トップマネジメントと対話する全国各事業所の担当コンサルタントと、ストラテジー・デジタル・HR・ファイナンス・M&A・ブランド&PRの各専門領域のコンサルタントでチームを組成してコンサルティングを行う「チームコンサルティング」の体制を採ってきました。この専門領域に今回、上場支援というメニューが一つ加わったということです。

はい。「持続的成長の支援」というのが、私たちのTPM上場支援の大きな目的です。
国内では人口も企業数も減少に転じていますから、経営者にも成長戦略の質的な転換が求められています。2024年を「中堅企業元年」とした政府の政策も、そうした構造的課題の解決を図る動きだと認識しています。
私たちは中小企業をご同族に引き継ぐ際の資本政策もよくお手伝いしますが、親族内の承継でも、譲り受けた経営資源を活用してイノベーションに挑戦するといった意欲的な経営者が活躍されていますし、それほど大胆でなくとも「持続的成長で中堅企業を目指す」といった意欲は、トップに不可欠と感じます。
年商50億円前後で上場している会社と、300億円で未上場のオーナー企業を比べると、前者のほうがしっかり経営されているケースも珍しくありません。これはガバナンスの問題で、オーナーが身内の論理に留まり続ける限り、どこまで売上を伸ばしても経営は脱皮できないのです。

単なる膨張でなく、真に成長しているのか。中小企業から中堅企業に育てるといっても、その中身が大切になります。

上場についても、トップが一度きっちり勉強された上で、最終的に「しない」という判断はあってよいと思いますが、初めから選択肢に入れていないのは問題です。ですからJ-Adviserである私たちからもセミナー開催などを通じ、もっとTPMを知っていただきたいと考えています。

そう思います。先ほどの「1・3・5の成長の壁」に即して言うと、年商50億円になったら、トップは必ず一度は上場という選択肢を考えないといけません。年商100億円になっても未上場であれば、今度は「なぜ上場しないのか」を説明できるくらい、きちんと整理しないといけません。
繰り返しになりますが、上場はあくまでも成長の手段というのが私たちの考えです。経営課題を見つけて治療する「ビジネスドクター」の立場から、従来「この程度の仕組みは揃えておかないといけない」と経験則でお伝えしてきた内容が、今回J-Adviserの立場でチェックする「上場適格性要件」として、より明確にご提案できるようになったということです。自社の現状を上場基準と照らし合わせて確認できる「Stage-up Review」は今後、一定規模以上のクライアントには"必須診療科目"としていくつもりです。

東証の一般市場では現在、上場維持基準の見直しが進められており、中には上場に向けた計画を見直す会社も出てきているようです。
将来に向けて着実にステップを踏み、実力を蓄えてから、あらためて一般市場に上場していく。TPMへの上場支援を通じ、私たちはそういった成長戦略のお手伝いをしていきたいと考えています。

私たちは、一般市場を目指す中堅企業・中規模企業のファーストステップとしての支援実績を加速度的に増やし、さらなるステップアップもお手伝いすることで、市場と一体化した新たなトレンドを作っていきたいと思います。
そのためにも、J-Adviser業務に必要なJ-QSの資格を持つメンバーを現在の5名からさらに拡大し、現場のコンサルタントと連携できる体制を確立していきます。

業種の幅も広げたいですね。例えば労働集約型で固定費負担が重い建設、運送といった業界では従来、特に中小規模での上場は難しかったと思います。しかし全国を回って経営者に話を聞くと、地域に根ざして真面目にやっておられる会社が多くあります。
TPMはファイナンスを前提としない上場も可能ですから、「上場も目指せる」「さらにいい会社になろう」と、そんなメッセージを届けられたらいいなと思っています。